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Un consumatore che cambia. Quali impatti per il commercio alimentare?

Numerose ed importanti dinamiche socio-demografiche – invecchiamento della popolazione, nuovi modelli familiari, aumento degli stranieri, contrazione del reddito disponibile (soprattutto per i più giovani) … – contribuiscono ad una evoluzione delle caratteristiche del consumatore, delle sue esigenze ed aspettative rispetto all’offerta dei negozi alimentari. Si tratta di fenomeni che per i prossimi anni caratterizzeranno il contesto di riferimento; è pertanto decisivo che ogni imprenditore le analizzi con attenzione, per cogliere le tante opportunità che offrono, nella consapevolezza che molte delle azioni attivabili sono semplici, fattibili ed alla portata anche del piccolo negozio. Proviamo a ragionarci insieme.

Avete notato qualche cambiamento nella vostra clientela e nelle sue esigenze?

Questa è la domanda da cui partire per intercettare le dinamiche che attraversano anche il vostro proprio contesto di riferimento: i cambiamenti in atto hanno conseguenze sul cosa si compra, dove, come e quanto di compra, arrivando a ridefinire forse anche lo stesso rapporto degli italiani con il cibo. Cosa vogliono dire questi cambiamenti per il mio negozio? In che modo posso utilizzarli per differenziare la mia offerta? Qualcuno lo sta già facendo? In che modo? Vediamolo insieme.

Il fenomeno demografico più importante è l’invecchiamento della popolazione. Gli anziani sono sempre di più e vivono sempre più a lungo, dato ancora più emblematico in quanto accompagnato da una contestuale e generale riduzione della natalità. Gli anziani sono un target prioritario per molte aziende in diversi settori, dato il loro interessante reddito disponibile, e sono un segmento storicamente favorevole ai negozi di vicinato. Forse potrebbe valer la pena pensare a servizi, offerte o, semplicemente, attenzioni specifiche per questo target. Qualche esempio?

Nel 2050 il 35% della popolazione sarà over 65 (20 milioni di persone)

Iniziative per valorizzare la relazione, formare, intrattenere questo target, ricordando che una persona più anziana può anche essere alla ricerca di occasioni per riempire la propria giornata. Si può anche pensare di coinvolgere i propri clienti con attività pensate anche per generare redditi addizionali, come brevi corsi di formazione o degustazioni enogastronomiche, che sono ormai prassi di successo, come dimostrano iniziative simili portate avanti da tanti piccoli punti vendita alimentari innovativi in giro per l’Italia.

Un servizio semplice ma essenziale potrebbe essere la consegna a domicilio dei prodotti più pesanti o voluminosi, che potrebbe permettere a questo target senior di fare i propri acquisti senza dover necessariamente utilizzare l’auto.

Banalmente possono aiutare anche le indicazioni dei prezzi più grandi e facilmente leggibili: il beneficio non si limita alla chiarezza espositiva ma, psicologicamente parlando, consente una migliore esperienza di visita e di acquisto, una maggiore fidelizzazione del cliente, e quindi maggiori fatturati e profitti. Un piccolo accorgimento nella segnaletica dei prodotti (sostanzialmente “a costo zero”) può diventare allora motivo di preferenza per il vostro negozio piuttosto che per un altro.

Un secondo fenomeno che vogliamo analizzare è un modello di famiglia fortemente ridimensionato: le famiglie formate da una sola persona sono addirittura un terzo del totale; si riduce il numero delle famiglie più numerose, conseguenza di una minore propensione al matrimonio, alla procreazione, dell’aumento di divorzi e separazioni. Anche questa dinamica demografica può rappresentare un’opportunità di business per un negoziante attento.

Le famiglie formate da una sola persona sono un terzo del totale, mentre si sono ridotte del 33% in 20 anni le famiglie con più di 2 figli

Si può pensare di andare incontro alle esigenze dei clienti single con un assortimento di porzioni più piccole o con l’offerta di piatti già preparati: in entrambe i casi è possibile utilizzare la leva del prezzo più alta, a comprendere il valore aggiunto della preparazione e del contenuto di servizio della porzione più piccola. Questi prodotti ‘per single’ in genere vengono venduti a prezzi per grammo superiori rispetto all’acquisto delle grandi confezioni, e anche i piatti pronti sono venduti a prezzi discretamente elevati, a riprova di quanto i risparmi di tempo possano essere un’esigenza più sentita rispetto ai risparmi strettamente economici.

La scarsità di tempo è infatti un fenomeno importante per chi vive solo, proprio perché non ha nessun altro a cui delegare gli acquisti o i lavori che è necessario svolgere in casa: possiamo andare incontro alle esigenze di chi vive solo attivando, per esempio, servizi di prenotazione della spesa, o tramite prenotazione telefonica o, ancora meglio, con l’ausilio di soluzioni web e mobile, che, oltre a facilitare la gestione dell’ordine, permettono al cliente di fare la sua richiesta anche la sera tardi (a negozio chiuso) e non richiedono una partecipazione attiva del personale del negozio al momento dell’ordine, per cui non interrompono la fluidità del servizio alla clientela fisicamente presente nel negozio.

Ma è un’opportunità sostanziale? Sembrano pensarla in questo modo tanti operatori della Grande Distribuzione Organizzata, che stanno lanciando piattaforme di servizi di spesa online che consentono di fare la spesa e andarla a prelevare sul punto vendita (click and collect) ovvero di farsi consegnare la spesa selezionata sul web direttamente a domicilio (click and delivery).

Il risparmio di tempo è una necessità per tutti: pensate a quanti clienti nel vostro mercato di riferimento potrebbero beneficiare di un servizio click and collect: prenotare la spesa magari dall’ufficio, in pausa pranzo, e poi passare a ritirarla la sera, mentre si torna a casa, dal proprio negoziante di quartiere, con cui si ha una buona relazione di fiducia, senza fare le lunghe code alla cassa del supermercato.

Oltre 5 milioni di stranieri regolari, quadruplicati dal 2001

Cambiando target, gli stessi stranieri che vivono in Italia – oltre 5 milioni quelli regolari – contribuiscono a creare nuove opportunità di consumo: il peso delle loro preferenze e tradizioni alimentari non va trascurato. Sono occasioni generalmente colte dai loro connazionali, ma cominciano a diffondersi interessanti iniziative dedicate a questo target sia nella distribuzione organizzata che nel dettaglio indipendente.

Guardatevi intorno e cercate di capire come potreste meglio servire questi clienti.

Un altro aspetto sociale interessante è l’aumento dei consumi fuori casa: oltre ai segmenti della colazione e della pausa pranzo dall’ufficio, che sono i più tradizionali, oggi crescono molto i consumi di aperitivi, dove forte è l’unione tra cibo, bevande e convivialità, l’ambiente informale, e il costo minore rispetto ad una cena al ristorante.

Qui c’è da attivarsi sul fronte delle preparazioni fresche per il pranzo, soprattutto se il negozio è situato in prossimità di uffici, con l’assortimento di piatti di verdure fresche e cotte, insalate appena preparate, panini imbottiti, piatti unici da mangiare freddi o da riscaldare nel microonde. Anche per tutti questi prodotti, i prezzi al pubblico tendono ad essere più elevati, confrontandosi con i prezzi della ristorazione presente nel mercato di riferimento.

35% dei consumi alimentari sono fuori casa, in continua crescita

In ultimo, si aprono le porte alla preparazione e alla somministrazione di aperitivi, vino alla mescita e birra, se la metratura e il layout del negozio lo consentono. Anche in questo caso le potenziali marginalità della vendita sono molto più alte di quelle raggiungibili con un assortimento tradizionale. Certamente bisognerà consentire una apertura più lunga, e forse anche aprire nel fine settimana, per dare una opportunità alla clientela di assaggiare i vostri aperitivi e stuzzichini – preparati freschi dal bancone.

Questa è solo un primo insieme di suggerimenti sulle tante opportunità generate dai cambiamenti demografici in atto: adattatele ovviamente alle specificità della vostra impresa, tenendo sempre a mente che per aver successo è fondamentale sviluppare una maggiore attenzione strategica a quello che accade attorno alla propria attività, nella consapevolezza che la prima forma di sviluppo di un’impresa non è la crescita in quanto tale, bensì l’adattamento alle dinamiche del consumo che la circondano. 

Un negoziante un po’ più analitico: come si forma l’incasso giornaliero

I margini operativi di molti negozianti indipendenti sono molto bassi: di conseguenza lo spazio di manovra per ammortizzare eventuali errori di gestione è molto ridotto, ed è il momento di prendere in mano i dati della gestione per poter non sono controllare, ma influenzare i risultati operativi per poter sopravvivere e prosperare nel lungo periodo. Anche la cassa (ovvero quanti soldi ci sono nel cassetto), il principale, a volte unico dato di gestione rilevato da tanti negozianti, può essere letta in modo diverso e più efficace, scomponendola nelle sue 3 componenti: numero di clienti che entrano nel negozio, tasso di conversione e scontrino medio.

Letta così, la cassa racconta molto di più.

Margini ristretti, controllo necessario

Gestire un negozio è un’attività molto complessa, e con risultati operativi di pochi punti percentuali rispetto al ricavo totale delle vendite. Questo è tipico della pura redistribuzione delle merci, nei negozi che non alterano in maniera significativa ciò che vendono e che non offrono servizi aggiuntivi, che operano quindi senza generare rilevanti valori aggiunti. L’utile è rappresentato dal ricarico che si può applicare per la distribuzione al consumatore di un certo prodotto o marchio, a cui andranno tolti poi i costi che si devono sostenere per tenere aperto il negozio e vendere.

Questo valore differisce da settore a settore, ed è legato alla capacità del negozio di controllare non solo i costi, ma anche i fattori principali che generano i ricavi del negozio; questa attività si chiama proprio “controllo di gestione”, e implica che l’imprenditore abbia sotto controllo “un cruscotto” di dati principali, in modo da individuare subito importanti variazioni di costo o mancate opportunità di crescita dei fatturati. Retail is detail dicono gli americani: il successo nel retail si fa guardando ai dettagli.

L’incasso giornaliero non è un dato sufficiente

Certo, per molti piccoli imprenditori l’applicazione di una metodologia di gestione basata sui numeri può rappresentare un grande impegno, ma mai come oggi è una scelta inderogabile e, in fondo, si può cominciare monitorando solo pochi indicatori, per aumentare piano piano (confortati dai risultati) il proprio livello di analisi.

Molti imprenditori ancora oggi utilizzano come indicatore l’incasso della giornata (ovvero quanti soldi ci sono nel cassetto), che a volte è anche l’unico indicatore per giudicare come sta andando il business.

43% dei negozianti utilizza l’incasso per capire come va il business

Possiamo valutare questa scelta molto “povera” imprenditorialmente; è vero che “cash is king”, ma l’incasso è un elemento troppo “sintetico” per poter poi individuare dove sono i problemi economici del negozio: inoltre, possiamo avere buoni incassi ma avere crescenti impatti del costo del venduto, magari perché vendiamo tanto, ma di prodotti e marchi ad esempio fortemente scontati, su cui marginiamo poco, o troppo poco per coprire tutti gli altri costi del negozio.

Ma cosa c’è dietro l’incasso giornaliero? Come possiamo controllare meglio i fatturati?

Per avere una capacità incisiva sui risultati di fatturato servono alcune informazioni più approfondite su come i flussi di cassa vengono generati: con quanti clienti, con quale scontrino medio, con quali prodotti e assortimento, con quali margini, con quali costi, con quale produttività del personale e degli investimenti fatti in promozioni e comunicazione.

In ogni caso, anche la cassa può dirci molto di più, se impariamo a leggerla in modo diverso e più efficace, scomponendola nelle sue 3 componenti.

Fondamentalmente, infatti, l’incasso di un negozio deriva dalla moltiplicazione di 3 elementi:

  1. Numero di visitatori del negozio, cioè quante persone entrano nel negozio.
  2. Tasso di conversione, cioè quanti delle persone che entrano poi comprano effettivamente qualcosa.
  3. Scontrino medio di acquisto.
Cassa = visitatori X %conversione in clienti X scontrino medio

E’ ben diverso sapere che questa settimana ci sono più soldi nel cassetto perché sono entrate più persone (magari perché abbiamo fatto una efficace campagna su Facebook, o semplicemente perché abbiamo cambiato la vetrina), o se, invece, sono entrate le stesse persone della settimana precedente (e, se questo fosse il caso, la campagna pubblicitaria evidentemente non ha funzionato), ma un layout del negozio più “accattivante” o una commessa più preparata (magari dopo un corso di formazione sulle tecniche di vendita in Associazione) hanno “convertito” più visitatori in clienti.

Tutto parte, naturalmente, dal numero dei visitatori. Quante persone entrano nel negozio giornalmente, quali sono i giorni e le ore del giorno in cui entra più o meno gente, ecc.

Solo 10-15% dei commercianti conta le persone che entrano in negozio

Sono numeri che si possono migliorare (se si conosce il dato di partenza!) con campagne pubblicitarie con volantini, cartelloni, ma anche radio locali o Facebook, oppure dopo aver chiamato un vetrinista per rendere le vetrine più attrattive, o dopo aver esposto una comunicazione che annuncia una promozione speciale. Ma quanti negozianti conoscono davvero i numeri del loro negozio.

Il tasso di conversione medio del vostro punto vendita vi dice come funziona il negozio, e monitorarlo per un periodo abbastanza lungo da farvi scoprire come varia nel tempo e perché è un elemento che può fare una grande differenza nella gestione del negozio e nelle vendite. Potreste scoprire che ci sono dipendenti che lavorano meglio di altri nel “convertire” visitatori in clienti, magari accogliendoli con un sorriso, o offrendo loro un servizio di consulenza migliore, mentre altri dipendenti forse non approcciano nel modo giusto il visitatore, che quindi non si trasforma in cliente, ma passa dentro il negozio come una meteora, non generando nessuna vendita. Oppure potreste scoprire quanto una proposta promozionale di sconto riesca a spingere le vostre vendite, trasformando più visitatori in clienti, in virtù di un ottimo prezzo scontato. In ultimo, potreste scoprire come distribuire diversamente i prodotti nel negozio (ad esempio utilizzando il tavolo dei prodotti più venduti) o modificare il layout del negozio stesso faccia vendere di più.

Lo scontrino medio è un indicatore importantissimo proprio perché è l’indicatore della potenza di vendita del negozio, ed è funzione non solo dell’assortimento scelto, ma anche della capacità del personale e della proposta assortimentale di generare scontrini multilinea, cioè di vendere più prodotti insieme.

Lo scontrino medio può essere migliorato? Possiamo puntare ad avere uno scontrino medio più alto, provando a orientare diversamente gli obiettivi dei venditori, facendoli concentrare di più nelle proposte di prodotti in abbinamento o cross-selling (ad esempio per i prodotti alimentari, o per l’abbigliamento, o le scarpe/accessori…), o facendogli spingere di più su tecniche di vendita di up-selling (vendita di prodotti/marchi dal prezzo più alto), evidenziando meglio i vantaggi di marche e prodotti a battuta più alta rispetto a scelte più convenienti sul prezzo? Anche la disposizione dei prodotti nel negozio può generare cross e up-selling (con le cosiddette “adiacenze” assortimentali, per esempio), ma se non conosciamo lo scontrino medio, come possiamo pensare di farlo crescere?

I risultati del negozio non sono solo le vendite!

Negli obiettivi di un imprenditore non c’è solo il fatturato, ma anche il profitto: si possono applicare gli stessi monitoraggi per capire quanto margine generano le vendite fatte, e cercare di spingere le vendite verso categorie e marche dove i margini sono più alti.

Bisogna però sapere quali categorie o prodotti o marchi generano più margine (e non solo uno scontrino più alto, attenzione) per poter poi fare delle scelte di vendita più profittevoli, cercando di spingere meglio o di mettere più in evidenza prodotti e merce che contribuiscono meglio alla copertura dei costi aziendali. In un prossimo articolo affronteremo l’argomento della rotazione del magazzino per categoria di prodotto, che va incrociata con il margine che quei prodotti generano una volta che vengono venduti per fare scelte assortimentali più approfondite.

Per concludere: come iniziare subito!

Come abbiamo visto, già partire da una lettura più approfondita di quello che oggi viene controllato più spesso, ovvero l’incasso giornaliero, è un ottimo punto di partenza.

Ma quanto è complicato? In realtà non molto, perché in commercio esistono appositi contapersone (sono piccole cellule fotoelettriche che si applicano all’ingresso o, per i negozi di abbigliamento, che si possono integrare nelle barriere antitaccheggio) il cui costo parte da poche decine di euro.

Analogamente, tutti i programmi di gestione della cassa riportano il numero di scontrini emessi nel giorno(= quante persone hanno comprato; dividendoli per le persone entrate si ottiene il tasso di conversione) e la maggior parte è in grado di calcolare l’importo medio degli scontrini emessi nel giorno. Naturalmente esistono software più evoluti che incorporano i dati del contapersone, e fanno analisi più approfondite, ma per iniziare basta mettere ogni giorno questi 3 numeri in un foglio Excel e il gioco è fatto!

Nuovi stili di vita ed impatti sui consumi alimentari

I cambiamenti nella società italiana non sono solo demografici, ma anche culturali e sociali, e queste dinamiche hanno un forte impatto sulla spesa e sui consumi alimentari. Quali sono i fenomeni che possono creare delle opportunità per i negozi alimentari? Quali esigenze nuove possono rafforzare la competitività del negoziante tradizionale? Proviamo ad identificare alcune novità e vediamo come potrebbero essere accolte per soddisfare meglio i vostri clienti, vecchi e nuovi.

La popolazione italiana sta cambiando dal punto di vista demografico, con la crescita dei segmenti più anziani e l’affacciarsi sul mercato di famiglie giovani e di consumatori della nuova generazione, chiamata Millennials (nati fra il 1985 e il 2000).

Ma ci sono anche fenomeni sociali e cambiamenti culturali che creano nuovi modi di consumare.

Nascono nuove esigenze alimentari, e i negozi che hanno saputo identificare le opportunità di business in queste nuove esigenze sono quelli che hanno maggiore successo, in un contesto dove anche la GDO sta trasformando la sua offerta, proprio per contrastare una crisi importante degli acquisti nei grandi ipermercati.

-22% le vendite a valore/mq negli ipermercati in 10 anni

Vincono la vicinanza, la prossimità, la capacità di creare un’esperienza di acquisto convincente, puntando sulla qualità, sulla freschezza e sulla relazione.

Nonostante la diffusione delle tecnologie digitali e la minore insicurezza nel fare gli acquisti online, l’e-commerce alimentare, soprattutto del fresco, cresce poco, perché per gli italiani è sempre molto importante verificare la qualità e la freschezza dell’acquisto dal vivo, per cui i consumatori più attenti preferiscono ancora comprare in un negozio fisico (o nei mercati rionali, o al supermercato, soprattutto se di quartiere).

Qualità (78%) e Freschezza (62%) sono le principali motivazioni di scelta per l’acquisto di prodotti alimentari

Importante, quindi, garantire al cliente una quota significativa di fresco nel proprio assortimento, scelta strategica poiché da un lato differenzia l’offerta rispetto ad altri formati di negozio, come il discount ad esempio, e dall’altro permette anche margini più alti, contribuendo alla economicità del negozio.

Gli italiani mostrano una grande attenzione al cibo, agli ingredienti, alla provenienza, alla filiera, e sono anche disposti a spendere più tempo e denaro per capire meglio quello che mangiano e a scegliere prodotti più rassicuranti.

Vogliono trasparenza, sostenibilità, benessere ma anche sperimentazione.

Attenzione: il target più giovane, i cosiddetti Millennials, mostra questo comportamento in modo ancora più evidente, scegliendo preferibilmente marche “trasparenti”, oltre che “sostenibili” e dalla filiera controllata e certificata.

Sebbene il prezzo, il gusto e la comodità siano ancora considerati fattori importanti per le scelte d’acquisto, questa fascia di popolazione è sempre più esigente e attenta a valori come la tracciabilità, l’autenticità e la sostenibilità, che hanno già un effetto sulle scelte che fanno le aziende alimentari di tutto il mondo sui loro prodotti e la loro comunicazione.

È quindi, essenziale esporre chiaramente le informazioni sui prodotti in assortimento nel negozio, e non solo quelle organolettiche, quasi per assolvere un adempimento burocratico! Privilegiate le storie di prodotti e marchi più interessanti, meglio se locali, in modo da stimolare la curiosità, la voglia di provare, la sicurezza, anche, di comprare cose buone e di qualità selezionate da un negoziante esperto e appassionato. Queste sensazioni di chiarezza e affidabilità poi si rifletteranno sul negozio, che nel tempo diventerà punto di riferimento perché luogo dove si può fare la spesa con la tranquillità di trovare solo cose selezionate e buone, con fiducia.

La regionalità è indice di qualità in un prodotto alimentare per il 46% degli italiani

Naturalmente, bisogna rendere visibili e comprensibili le scelte di assortimento e di filiera, cioè comunicarle, e su questo tema molti negozianti hanno tanta strada da fare. Avete identificato migliori produttori del territorio, quelli che garantiscono qualità e sicurezza dei prodotti? Fatelo sapere a tutti i vostri clienti, sempre, studiando, se necessario, quello che fanno insegne e aziende più strutturate: corner dedicati, confezioni particolari, etichette, locandine…

Eataly e Coop, per esempio, sulla comunicazione in negozio, sono da imitare: andate a guardare come comunicano ai loro clienti le particolarità di alcune marche, per stimolarli sulla bontà della filiera e la sostenibilità di alcune produzioni.

C’è anche una crescente curiosità culturale, nell’approfondire gli ingredienti che compongono i prodotti alimentari e nella sperimentazione di nuove ricette o prodotti, poiché essere competenti in materia alimentare è sempre più considerato un plus: i cuochi sono i nuovi sex symbol e i personaggi televisivi più popolari, e chi conosce caratteristiche e storie degli alimenti, dei vini, delle birre, è sicuramente visto come una persona interessante, che sa vivere bene.

In generale, l’alimentare è il settore di cui si parla di più e che si condivide di più nei social network, ed è il settore che aggrega di più: basta vedere gli eventi che nascono ogni dove sul cibo da strada, sui vini, sulla birra, sui cibi tipici locali, sul biologico, sul recupero di vecchie colture.

Il negozio alimentare ha diversi vantaggi competitivi da sfruttare per soddisfare queste nuove esigenze: la vicinanza fisica ai propri clienti, la relazione e la conversazione, la capacità di poter variare il proprio assortimento in modo semplice e veloce, secondo le scelte dell’imprenditore e le richieste della clientela.

Decidendo di privilegiare l’aspetto qualitativo dell’offerta del negozio, l’imprenditore può fare delle scelte autonome, andandosi a cercare i fornitori sulla base della trasparenza, della sostenibilità, della localizzazione, della specializzazione. Può farlo in modo immediato, e sfruttando le sue competenze nel settore alimentare.

La vicinanza con la propria clientela, la relazione che si sviluppa naturalmente nel negozio consentono di conoscere le esigenze della clientela, e di seguirle facendo in modo di rendere esplicito ai clienti l’assortimento, la provenienza, gli ingredienti, le motivazioni delle scelte fatte. E se avete introdotto in assortimento un nuovo prodotto per la richiesta di qualche cliente fatelo sapere a tutti (“grazie a Francesco Rossi per averci segnalato questa mozzarella di bufala).

Prendere l’iniziativa e “ascoltare” le esigenze dei clienti, condividere le informazioni sulle origini degli ingredienti e dei processi di produzione dei diversi prodotti in assortimento non solo facilita la scelta del cliente, ma aumenta la percezione di qualità dei prodotti offerti, bilancia i prezzi più alti con quelli degli altri canali di vendita, più forti sulle promozioni, come il discount, e fidelizza il cliente, che è sempre alla ricerca del benessere e della salute attraverso l’alimentazione, per se’ e per la propria famiglia.

Il negoziante, attraverso la sua esperienza, può anche aiutare il consumatore a sperimentare nuove ricetteo nuovi prodotti, grazie al consiglio, al suggerimento, all’assaggio dei prodotti, anche, che è un elemento gradito e che non sempre si trova nelle insegne della grande distribuzione.

Naturalmente, non va dimenticata un’altra esigenza del consumatore moderno: spesso non ha tempo, perché in famiglia lavorano in due, per i ritmi di vita sempre più frenetici, soprattutto in città.

32 milioni di italiani utilizzano cibo pronto o semi-pronto (a prezzi più alti rispetto ai singoli ingredienti!)

In un prossimo articolo analizzeremo la differenza, valida anche nell’alimentare tra fare la spesa (ricerca di efficienza) e fare shopping(ricerca di esperienza). Sebbene il contesto “naturale” di un negoziante indipendente sia il secondo, non bisogna tralasciare le esigenze di spesa di chi ha poco tempo, altrimenti lasciamo ad altri una componente importante degli acquisti alimentari.

Per farlo bene, va sfruttata la propria location: il negozio di vicinato può consentire anche acquisti veloci (piatti pronti, vaschette, confezionato…) ai clienti che lavorano o vivono nel quartiere. Se poi il confezionamento è fatto dal negoziante stesso a partire dai prodotti freschi in assortimento e adeguatamente comunicato, quanti clienti preferiranno i prodotti confezionati industriali?

Gli acquisti seguono a volte percorsi molto diversi: spesa vs shopping

Un conto è andare a “fare la spesa”, un altro è andare a “fare shopping”: intuitivamente uno è un dovere, l’altro un piacere. La dimensione esperienziale positiva dello shopping è “svagante”, divertente, rilassante, si fa volentieri. La “spesa” invece è naturalmente una cosa routinaria, senza coinvolgimento emotivo, dove si cerca efficienza. Cosa possiamo imparare da quelle categorie di retailer che sono oggetto di shopping per arricchire di componenti esperienziali positive e felicitanti i negozi dove normalmente si va per “fare la spesa”? Rendiamo i nostri punti vendita memorabili ed emotivamente piacevoli, per fidelizzare il cliente ed essere più competitivi.

“Fare la spesa” Vs “fare shopping”: due percorsi di acquisto molto differenti

I clienti che entrano nel vostro negozio vanno a soddisfare una serie di esigenze, sia più razionali che più emozionali. Da un lato si frequentano i punti di vendita delle diverse merceologie per valutare o fare degli acquisti, di merci più o meno necessarie (ad esempio per comprare del pane, oppure per valutare l’acquisto di una nuova borsa), dall’altro frequentare i punti di vendita può essere anche un’attività ricreativa per se’, senza alcuna motivazione specifica di acquisto o di valutazione di acquisto.

Ecco che possiamo innanzitutto operare una prima distinzione fra “fare la spesa o fare acquisti” e “fare shopping”.

“Fare la spesa” in particolare richiama quasi direttamente la spesa alimentare, quindi porta subito alla mente alcune superfici di vendita organizzate, i carrelli, o i sacchetti della spesa, alimenti freschi, anche una dimensione quotidiana, routinaria. Si ricerca, quindi, efficienza, intesa come velocità di acquisto, ma anche prezzo.

Viceversa, “fare shopping” richiama intrattenimento, coinvolgimento e svago: è importante l’elemento esperienziale, la ricerca di una soddisfazione che può venire dalla scelta, dalla sperimentazione, dalla prova, dalla personalizzazione, che possono generare emozioni diverse, di scoperta, di sorpresa, di condivisione.

Se vogliamo, fra “fare la spesa” e “fare shopping” c’è la stessa differenza che c’è fra la ristorazione veloce per il pranzo, durante l’orario di lavoro, e una bella cena con gli amici, in un ambiente rilassante, dove ci si gode ogni attimo, e si condividono emozioni. Esattamente come per il ristorante, queste differenti modalità di acquisto non dipendono dal tipo di cliente, nel senso che lo stesso cliente farà a volte la spesa, a volte shopping, a seconda del tempo a disposizione, di come si sente in quel particolare momento, ecc.

Può anche capitare che un cliente che entra di fretta in modalità spesa, in un negozio particolarmente accattivante, di fronte ad un negoziante competente ed appassionato, decida di rallentare e godersi il momento, passando in modalità shopping.

Quanto conta la merceologia?

Certamente alcune merceologie sono più adatte ad una o all’altra motivazione: non si va a fare shopping di detersivi o pasta secca alimentare, mentre senz’altro si può fare shopping di abiti, o di calzature, o di elettronica di consumo, merceologie dove la scelta di acquisto si compone spesso di più spedizioni di shopping, per fare valutazioni di assortimenti di diversi punti di vendita, per “saggiare” cosa offre il mercato, a volte anche per comparare i prezzi, eventuali promozioni e assortimenti di taglie e colori.

Ma ci sono merceologie “routinarie” che hanno saputo anche affrancarsi dalla loro condizione di “spesa” funzionale, e posizionarsi come beni oggetto di “shopping“: prendiamo i prodotti di Beauty Care, che sempre più sono acquistati in spedizioni di shopping dedicate, per godersi anche il piacere della scelta.

+7,6% l’incremento degli acquisti nei drugstores nei primi mesi del 2017

Questi comportamenti di acquisto hanno anche creato le basi per lo sviluppo ed il successo delle catene di drugstores specializzati, come Tigotà ad esempio, e di tante catene di profumeria moderna, che hanno saputo scommettere sulle modalità richieste dalla destinazione di shopping. Quindi non esistono prodotti o merceologie per cui non sia possibile preparare un percorso esperienziale e narrativo di intrattenimento, emozionale; ogni negozio, ogni merceologia ha la sua opportunità di diventare meta per lo “shopping“. Anzi, appena possibile, è cruciale portare il cliente nella modalità shopping, dove un bravo negoziante si gioca la sua partita.

Cosa si intente per modalità di punto vendita “shopping”?

Prendiamo ad esempio la catena francese di profumerie Sephora: tutto in questi punti vendita (non presenti ovunque in Italia) è stato studiato per creare un’esperienza di shopping nei suoi visitatori. Dai colori accesi delle merci in contrasto con i fondali bianchi e neri, per attrarre e intrattenere il senso della vista; ai profumi che aleggiano nel percorso esterno, dove si possono provare le varie fragranze dai tester, sempre presenti e a disposizione del pubblico; i truccatori/commessi, vestiti di bianco e di nero, che offrono suggerimenti, prove di prodotto e campioni gratuiti; al layout del negozio, che arriva a definire un “sentiero” di passeggio all’interno del negozio, per fare in modo che il cliente arrivi alla fine del percorso per approfittare dei prodotti a basso prezzo (le minisize, ad esempio) e le promozioni, che stanno in genere vicino alle casse.

Sephora è stato progettato per stimolare le emozioni, l’esperienza dei sensi, l’interazione con il personale, e persino le tentazioni.

Stimolare i 5 sensi è la base

La componente esperienziale nella visita del negozio e lo stimolo dei 5 sensi sono la base per la creazione di una customer experience memorabile, che può non sono generare un acquisto, ma anche fidelizzare il cliente, che, visita dopo visita, arriverà a considerare quel negozio un punto di riferimento fisso per le sue spedizioni di shopping per quella merceologia.

E’ importante essere ricordati come negozio, legato ad una merceologia specifica, in modo che quando dovesse sorgere un bisogno più concreto “di spesa”, il nostro negozio sia “top of mind“, quindi ricordato subito come destinazione adatta a quell’acquisto.

Creare una experience aiuta ad essere competitivi

È interesse di ogni negozio, anche quello specializzato in ortofrutta o carne, scarpe o tessuti, far percepire il proprio punto di vendita come destinazione di “shopping” e non solo di “spesa”: questo fidelizza il cliente, rende la visita al negozio una pausa mentale dove si fa un’azione anche divertente, e non solo un dovere, una necessità.

Si alza in questo modo una certa barriera alla concorrenza fatta solo sul prezzo basso o sulle promozioni: si preferisce “quel” negozio specifico poiché si sa che si andrà a vivere una certa esperienza piacevole, di intrattenimento, dove si interagisce con persone competenti, per cui anche la “spesa” non sarà così noiosa.

Questo non significa che si debba stravolgere un negozio di ortofrutta per renderlo simile ad un percorso divertente: significa però che possiamo mutuare alcuni aspetti esperienziali da altri punti vendita di shopping, per migliorare l’esperienza del nostro cliente, e fidelizzarlo.

Armi potenti a supporto dell’esperienza sono l’utilizzo dello spazio espositivo, per creare punti di attenzione e di sorpresa, il layout del negozio, per evidenziare alcune aree innovative, la comunicazione dentro il punto di vendita, l’assortimento di prodotti e marche particolari, la relazione con il cliente, animata in modo adeguato attraverso il personale stesso e le interazioni emotive che è in grado di generare nei clienti che visitano il negozio. Le marche in assortimento potrebbero avere degli strumenti esperienziali a disposizione per spiegare meglio i loro prodotti, o fare degli assaggi, o rendere esplicite ad esempio le caratteristiche o le fasi della produzione e così via. Chiedete agli agenti di vendita di poter esporre qualcuno di questi materiali in vetrina o dentro il negozio. Fate spazio alle esperienze.

Anche il negozio alimentare può diventare di “shopping

Gli alimenti sono avvantaggiati dal fattore “sensuale”: sono colorati, sono profumati, hanno delle forme e dei profumi interessanti, possono essere disposti in modo interessante, in piramidi, in cubi, usando contenitori esteticamente attraenti. Tutti coloro che sono stati in un mercato mediorientale ricordano le piramidi o i coni di spezie colorati, e non possono dimenticare i profumi di quei momenti.

Il consumatore italiano è uno dei più sperimentali d’Europa

L’estetica e la disposizione della merce è importantissima. L’assaggio è altrettanto importante. L’esperienza del personale, dell’imprenditore, la sua competenza sulla merce, possono rappresentare un momento di shopping importante, di edutainment (parola che deriva da education=apprendimento e entertainment=intrattenimento): alle persone piace scoprire cose nuove, storie nuove, ricette nuove.

Per concludere: mettete a disposizione dei clienti la passione che avete per la merce che vendete da tanti anni. Aiutateli a fare scelte più informate, a sperimentare nuovi prodotti e marche, rendete la permanenza nel vostro negozio non una attesa sterile, ma un momento in cui si imparano cose e si fa una esperienza di valore, un momento in cui si è circondati da bellezza e cura.

Il concept del ristorante: scegliere cosa offrire e a chi offrirlo

Ogni nuovo business o start-up parte con la scelta di cosa si vuole offrire e a chi. La scelta del cosiddetto Conceptè il passo fondamentale per far rispecchiare ciò che vogliamo offrire alle esigenze di un target di pubblico preciso. Questo passo ci consentirà di rendere l’offerta del ristorante appetibile e dare prospettive di redditività alla nuova impresa. Non meno importante, scegliere il Concept e definirlo nei dettagli ci darà la possibilità di eseguirlo con maggiore coerenza e successo.

L’Idea o Concept. Che cos’è?

Se ne sente parlare spesso a proposito di ‘format’ di ristorazione, qualche volta a proposito dell’arredamento di un ristorante, che in realtà è solo una parte dell’esecuzione di una ‘idea’ di ristorazione, anche se la più apparente, quella così importante nel mondo di oggi, fatto di immagini e di condivisione digitale.

‘Price is what you pay, Value is what you get’

– Warren Buffet

In realtà, il Concept di un ristorante è molto di più: è l’insieme dei benefici (razionali ed emotivi, materiali e immateriali) che vogliamo offrire ai clienti che abbiamo scelto, è la descrizione dell’esperienza di consumo che vogliamo preparare per i nostri clienti potenziali.  L’esperienza ristorativa è sempre un complesso di piatti, di valore percepito, di qualità, ma anche di atmosfera, di conversazione, di servizio, di divertimento, di soddisfazione personale. Tutti questi elementi dovranno essere ottimizzati per sostenere il prezzo che serve per mantenere redditiva l’impresa.

La definizione del Concept è il primo passo dell’impresa

Uno dei primi step di una start up è quella di definire – per iscritto sarebbe meglio – il Concept che la renderà una esperienza reale per i suoi clienti. Perché è meglio scriverlo? Perché così ci si sforzerà di mettere d’accordo tutti i soci, ad esempio, su un’idea condivisa, perché così il Concept potrà essere condiviso con il personale, in modo che sposino con i loro comportamenti professionali la realizzazione dell’experiencescelta, con gli architetti che dovranno realizzare l’arredo, con lo chef che dovrà realizzare il menù e gli impiattamenti, con tutti coloro che daranno un contributo per dare vita all’offerta che abbiamo scelto per la nostra clientela obiettivo.

 
 
 
 

Come si scrive? Occorre descrivere sinteticamente:

  1. il target a cui ci si vuole rivolgere – ad esempio clientela ‘da ufficio’, che mangia fuori nell’intervallo del pranzo, o clientela mista per il servizio della cena, o famiglie con bambini, o coppie senza figli, con più o meno disponibilità di spesa, più o meno metropolitana, che segue la moda, connessa con i social e così via. Devono essere descritte le caratteristiche del target che serviranno per definire meglio sia il menù che l’aspetto fisico del ristorante, che anche le idee per la comunicazione e i media da scegliere.
  2. Le aspettative del target in termini di servizio di menù – ristorazione tradizionale, piatti consueti, ricette locali, o benessere, piatti salutari, velocità del servizio, varietà o essenzialità del menù, piatti etnici, ricette esotiche o di sperimentazione, ingredienti biologici o con caratteristiche particolari, aspettative sulla carta dei vini o delle bevande, e così via. Questo consentirà di definire al meglio il cuore dell’offerta ristorativa, cioè quello che si mangia e che si beve.
  3. Le caratteristiche complessive dell’offerta del ristorante – carattere del menù e sua variabilità, carta dei vini, ambiente, tipo e velocità di servizio, carattere dell’arredamento e del ‘coperto’ da tavola, ed ogni altro elemento utile a descrivere il posizionamento dell’offerta del ristorante, rispetto anche ai concorrenti dell’area. Ovviamente l’offerta deve riflettere in modo non speculare, ma molto aderente, le aspettative del target, per avere potere competitivo e una maggiore probabilità di successo.
Un Concept si può ‘testare’ nel mercato, prima di aprire

Una volta che si è scritto – e tutti i soci e persone chiave dell’impresa hanno contribuito a definirlo (famiglie, consulenti, dipendenti compresi, se è il caso) – il Concept può essere condiviso, e potrebbe essere una buona idea capire cosa ne pensano i clienti potenziali, per verificare se nel processo di definizione ci siamo allontanati dalle loro aspettative o se abbiamo dimenticato un aspetto essenziale per accontentarli.

 
 
 

Leggendo il Concept, se è ben scritto, chiunque può rappresentarsi un’idea ‘concettuale’ del ristorante e comprendere che tipo di servizi andrà a ricevere, in che tipo di locale, che menu andrà a leggere e che piatti andrà a selezionare, e per quale prezzo. In una parola, chiunque leggerà questo Concept, sarà in grado di decidere se andare – oppure no – a pranzo o a cena in quel ristorante, e quindi potrà manifestarci una sua ‘intenzione d’acquisto’, importantissima per determinare se il Concept scelto avrà successo e per capire come modificarlo per avere risposte ancora più positive.

Il Concept è l’identità del ristorante

Il Concept è anche la radice della comunicazione del ristorante, rappresentandone in estrema sintesi l’autentica natura, l’idea originale dell’imprenditore o dei soci – quando lo hanno pensato – per quel targetdi clienti. Prendetevi il tempo di scriverlo con attenzione, e questo anche se il ristorante già esiste. È fondamentale scrivere il Concept per poter poi essere in grado non solo di verificare che l’offerta attuale del ristorante sia ancora gemella delle intenzioni originarie dell’imprenditore, ma anche e soprattutto per essere in grado di comunicarla con chiarezza. Il Concept sarà poi da utilizzarsi ogni volta che si vorrà investire nella comunicazione e nella promozione del ristorante: servirà come base per ogni messaggio o attività promozionale, permettendo a chi svilupperà queste attività di non discostarsi mai dall’anima dell’idea originaria.

Capire chi è il target e cosa desidera è essenziale. Le attitudini e le preferenze del target, perché sono importanti? Quale esperienza di consumo cerca? Ci serve sapere queste informazioni non solo per preparare un’ideale offerta di menù, servizi e prezzo che funziona, ma anche per sfruttare la sua capacità di trainare altre persone verso il ristorante, tramite il passaparola e la condivisione digitale.

È importante sapere quali sono le aspettative dei target rispetto al mangiare fuori, quale esperienza desidera per quella occasione d’uso specifica (pranzo, cena, colazione, aperitivo…) per poter tarare la nostra offerta conseguentemente, in modo che ‘incontri’ i loro desideri, che sono sì funzionali (caratteri hard, come nutrirsi per il pranzo, cibo buono, ambiente piacevole, igiene, servizio veloce), ma anche emotive ed esperienziali (caratteri soft, come relax, per una cena con amici, benessere, divertimento, sentirsi speciali, far parte di un gruppo di persone selezionate – anche non necessariamente ricche).

 
 
 

I parametri comportamentali e i desideri esperienziali sono infatti quelli che meglio differenziano i vari targetdi consumo della ristorazione, offrendo agli imprenditori del settore gruppi di consumatori omogenei nei bisogni, sia concreti che emotivi. Pensarci da subito aiuta a dare più possibilità di passaparola e quindi di moltiplicazione della clientela potenziale.

Nella fase di definizione del Concept, quindi, occorre non solo esprimere cosa si vuole fare nel ristorante, quale idea abbiamo per il menù o per l’arredo, ma soprattutto serve individuare un target (abbastanza grande) con una domanda specifica, e a dargli una risposta adeguata, per avere un’impresa di ristorazione che si prepara ad avere successo nel mercato e buone chances di sopravvivenza nel medio periodo.

Alto di gamma: il cibo come lusso accessibile

Nel nostro Paese la spesa alimentare è ancora prioritaria, e reggono molto bene gli acquisti di segmenti alimentari detti ‘gourmet’, cioè di lusso: prodotti e marche qualitativamente superiori (premium) che vengono acquistati da un segmento di clientela alla ricerca di esperienze alimentari fuori dal comune. Come è sempre stato nel settore del vino, questa ricerca si fa oggi in altri settori della spesa alimentare, allargando quindi le opportunità di assortimenti ‘premium’ anche al negozio alimentare de-specializzato

L’offerta gourmet è una opportunità solida?

Un elemento competitivo da valutare e da interpretare per rafforzare la propria posizione nel mercato è sicuramente la via della diversità: scegliere di differenziarsi seguendo un vettore che distingua il negozio tradizionale dalla Grande Distribuzione Organizzata, che faccia prevalere una offerta basata sul valore, nelle sue varie sfaccettature, allontanando la competizione fatta sul prezzo, che non sarà mai una scelta vincente per i piccoli negozi indipendenti.

Si può quindi cercare di essere più competitivi attraverso una composizione distintiva dell’offerta merce-servizio-prezzo che risulti il meno possibile in diretta competizione con i formati più grandi, e al contempo, profondamente ancorata alle caratteristiche del proprio bacino di riferimento.

In generale, per tutti i mercati, puntare sull’alto di gamma, sull’eccellenza, in certi casi sul vero e proprio lusso (con caratteri di elitarietà, rarità, bassa replicabilità, esclusività, prezzo molto alto rispetto alla media della categoria), è sempre una buona strategia di differenziazione – sempre a patto di saperlo fare.

Un’enoteca, ad esempio, potrebbe ritagliarsi un ruolo e una clientela fidelizzata, puntando su una selezione di vini elitaria e specifica, proprio per non dover concorrere con le aree enoteca di alcune insegne della GDO, che stanno dedicando superfici sempre più ampie a questa categoria (vedi i nuovi punti vendita CONAD o CARREFOUR Market).

Perché i clienti dovrebbero essere interessati a prodotti così costosi?

Un certo tipo di clientela è molto sensibile al lusso alimentare, al gourmet, che è un trend di consumo certificato da tante ricerche di mercato, che ci raccontano che cresce, anno dopo anno, la spesa alimentare e la preferenza per i prodotti alimentari ‘premium’ (di marca, e dal prezzo elevato). Anche nel consumo di alimenti tradizionali, come la pasta secca, l’unico segmento che cresce a valore e a volume nel 2018 e nel 2017 è la pasta premium, segmento composto da quelle marche che hanno un prezzo più elevato, a fronte di caratteristiche qualitative più alte (ad esempio sono fatte con grano 100% italiano, trafilate al bronzo, provengono da pastifici tradizionali del napoletano, assortiscono formati di pasta originali).

Questa sensibilità al lusso nel cibo da un lato è legata alla ricerca di una bontà e benessere alimentare, dall’altro al fatto che gli italiani sono il popolo europeo che più invita a cena e condivide il cibo con altri, per cui per noi il cibo e le bevande che offriamo sono uno strumento identitario, ci rappresentano con le altre persone, ci fanno fare una bella figura e ci fanno risaltare come esperti di cose buone.

Il cibo di lusso è una lente di ingrandimento per l’identità

Scegliere cibi elitari ci fa sentire meglio, più importanti, più esperti, più ricchi, ci dà delle emozioni che stanno nella sfera dell’autostima, ci fa percepire migliori dalle altre persone.

Il cibo ci nobilita, per cui a molti piace permettersi scelte ‘nobili’, prestigiose, selezionate, di lusso. Questo è evidente nel settore del vino, ma anche negli altri settori della spesa alimentare, dove oggi si cercano ad esempio formaggi affinati e prodotti in serie limitata, in zone geografiche dalle specifiche tradizioni, formaggi a pasta dura stagionati a lungo, mostarde preparate secondo ricette antiche, salumi prodotti da razze suine locali, prodotti DOP, DOC, DOCG e così via.

Quale può essere il ruolo del negoziante in questo segmento?

Fortunatamente in Italia di questi prodotti ne abbiamo tantissimi, basta solo scegliere i fornitori giusti, per poter avere nel nostro negozio una interessante selezione di lusso alimentare, e far sentire i nostri clienti dei gourmet, dei connaisseurs con relativamente poca spesa.

Inoltre, sarà necessario fornire al cliente la storia del prodotto, il motivo per cui questo prodotto o marchio deve essere scelto, sia per accompagnarlo nella spesa, per ridurre il rischio percepito insito in un acquisto di un prodotto ad alto prezzo, sia per consentirgli di fare sue queste notizie, e poterle poi ‘riutilizzare’ quando condividerà questo cibo, sia virtualmente – magari attraverso i social media – sia realmente, quando sarà a tavola con la famiglia o con gli amici.

33% dei consumatori sono entrati in una ‘boutiquealimentare’ negli ultimi 6 mesi

Secondo una ricerca Confcommercio-Format i consumatori che si rivolgono a punti vendita alimentari gourmet lo fanno perché sono alla ricerca di prodotti particolari e originali (54,1%), o perché sono molto attenti alla qualità (36,6%), o perché alla ricerca di una nuova esperienza alimentare (23,5%), legata alla consulenza che può dare un professionista del settore, come un mastro norcino, un pasticcere o un macellaio specializzato.

È evidente che un prosciutto da 80 euro al chilo debba essere tagliato alla perfezione, ed incartato in un modo adeguato. Il servizio legato all’acquisto di un prodotto di lusso deve essere anch’esso di lusso. Non c’è un’altra via. Inoltre, la maestria nel taglio minimizza gli scarti, che su prodotti top possono incidere significativamente sui costi.

Dove bisogna investire?

Il desiderio di sperimentazione di lusso alimentare si combina con il desiderio di condurre questa esperienza di acquisto in un ambiente adatto al lusso alimentare, con una estetica di ‘gusto’, che solletichi i sensi e dia grande soddisfazione alla vista e all’olfatto.

Per cogliere questa opportunità bisogna quindi investire su più fronti: sul processo di fornitura, sulla preparazione delle merci, sulla raccomandazione e il consiglio, sulla conservazione per ridurre gli scarti, sull’esposizione che renda merito alla qualità sopraffina, sulla relazione e anche sull’aspetto del negozio, delle vetrine, del banco frigo, perché tutto esprima qualità superiore, cura, lusso, desiderio.

Ma gourmet significa per forza iper-specializzato?

Non è detto che l’assortimento del negozio alimentare debba essere totalmente virato alla specializzazione sul lusso (o sul lusso di una specifica categoria di alimenti), ma ci possono senz’altro essere delle incursioni in assortimenti di marca o di provenienza prestigiosa, che vanno ad impreziosire una offerta già qualitativa sul fresco, ad esempio (carni, formaggi, salumi, pane, focacce, dolci), o sui prodotti alimentari conservati, o con l’aggiunta di qualche etichetta da sommelier nello scaffale dei vini.

Il negoziante deve mettere a disposizione la sua esperienza e competenza non solo per selezionare i fornitori e le marche adatte, ma anche per dare suggerimenti ed abbinamenti possibili ai clienti, in modo da creare quella cosa magica che i clienti cercano: l’esperienza di consumo.

Ne abbiamo già parlato: l’esperienza di consumo è il vero valore, è un vantaggio competitivo che i negozianti indipendenti si devono impegnare a sfruttare contro i concorrenti organizzati, è un metodo principe per dare un senso al negozio tradizionale e permettergli di prosperare.

Quali sono le conseguenze sulla marginalità?

Finalmente delle buone notizie: le aspettative di marginalità di primo livello su questi prodotti e marche gourmet sono molto vantaggiose, vi permettono ricarichi notevoli, anche perché sono prodotti speciali, per cui non c’è un confronto di prezzo con altre superfici di vendita. Su prodotti e marchi che vendono tutti non potrete ricaricare molto; ma su un prodotto speciale, prestigioso, scelto da voi con cura…il prezzo lo farete voi.

L’alto di gamma permette margini di 10-20 punti percentuali rispetto ad assortimenti medi.

I margini attesi nel gourmet di panificatori (dove quindi si vanno a vendere prodotti ad alto valore aggiunto, per occasioni anche ‘ristorative’) può essere anche del 60-70%., per le pescherie, macellerie, salumi e gastronomia si può arrivare a margini del 40%, per l’ortofrutta si parla di margine di primo livello di 35%.

Per concludere: come diceva Warren Buffet, per tanti anni l’uomo più ricco del pianeta: ‘Price is what you pay, value is what you get’; il prezzo di un prodotto non ha per tutti la stessa importanza, ci sono clienti là fuori molto più interessati al valore, alla qualità che si portano a casa – per quel prezzo, anche alto.

Quelli sono i vostri clienti migliori: ecco, scegliete per loro di fare almeno un’incursione nel mondo dell’alto di gamma alimentare. Aprite loro le porte della meraviglia e del prestigio di tanti prodotti italiani fatti con la competenza e gli ingredienti più preziosi. Date loro una chance di accedere al meglio del meglio, grazie a voi. Date loro la possibilità di sentirsi più importanti ed essere riconosciuti dai loro amici come conoscitori della tavola e della cucina: torneranno nel vostro negozio e saranno felici di raccomandarlo ad altri.

Il menù fra costi e prezzi

Ogni ristorante di successo ha un menù creato per il successo. Risultato non banale. Il menù è l’elemento centrale sia per la riuscita del Concept (posizionamento del ristorante) con i clienti scelti come target, è la base su cui si crea l’experience definita per il ristorante, ma è parimenti la chiave di volta per far tornare i conti dell’impresa, poiché il menù determina i costi di produzione, ma anche i prezzi di vendita, che andranno a sostenere nel tempo quell’offerta che costituisce il Concept, consentendo la sopravvivenza dell’impresa e il suo successo.

Il menù è la chiave di volta che tiene sù l’impresa

Il menù è una delle prime cose che viene data alla clientela appena si siede al ristorante; molte volte è anche l’elemento fondamentale della scelta, soprattutto quando è esposto fuori (pensate a località turistiche, dove la location e il panorama rendono tutti i ristoranti di un’area potenzialmente piacevoli allo stesso modo…i clienti scelgono guardando il menù appeso fuori, che è posizionato lì esattamente per quel motivo) o è esposto centralmente nel sito web, dove i potenziali clienti fanno ricerche per scegliere il ristorante.

Il menù non è la mera scrittura di cosa il ristorante serve dalla cucina e dei loro prezzi al pubblico, è la rappresentazione reale della parte fondamentale del Concept, dell’offerta che abbiamo in mente di dare al nostro target.

Il menù è frutto di un processo complesso, che non solo racconta l’identità del ristorante ai suoi clienti, ma anche consente all’impresa di stare in piedi nel tempo, attraverso il legame fra piatti del menù, loro costi di produzione e prezzi praticati.

Un bel processo circolare, reiterativo, da seguire con grande precisione: dal Concept al menù , dal menù alle ricette, dalle ricette alle distinte base dei piatti, dalle distinte basi ai fornitori, dai fornitori ai costi di produzione, dai costi di produzione ai margini, e per finire, dai margini ai prezzi del menù.

Quindi è un circolo che si crea fra prodotti e costi, piatti e fatturati.

il menù è il motore del Business Plan del ristorante

Quando scriviamo il menù, non stiamo semplicemente scrivendo un elenco di ricette, stiamo creando una parte protagonista del business plan del ristorante. Sia che sia nuovo, sia che stia riaprendo dopo la chiusura stagionale, sia che stia semplicemente cambiando i piatti offerti in un periodo. Infatti, la descrizione degli elementi che servono per realizzare i piatti e a che costo possiamo approvvigionarcene sono elementi fondamentali per scrivere il conto economico, che è una parte necessaria di un business plan, che è il documento che verifica la fattibilità di una idea di business, ovvero di un Concept di impresa.

Occorre fare bene i conti di quanto costano le portate, in termini di materie prime e di ore lavoro e valutare la ‘potenza’ delle portate all’interno del menù, in termini di gradimento per la clientela, di distintività rispetto alla concorrenza, di capacità di eseguirle con eccellenza.

Questo studio del menù e della valutazione dei fornitori ci consente di sapere a che costo siamo in grado di generare le varie portate del menù. È un passo fondamentale per potergli attribuire un prezzo al pubblico.

A questo punto è possibile che si renda necessaria una successiva revisione del menù e delle ricette, qualora alcune delle proposte selezionate siano ‘fuori-prezzo’ rispetto al Concept e alle aspettative del target, cioè quando risultano essere troppo costose, e quindi non saranno scelte dalla clientela. È un processo circolare che deve essere condotto con scrupolosità e accuratezza.

Come fare a prezzare le portate per rendere il livello di spesa per persona adeguato all’offerta, sempre senza sacrificare la marginalità?

Fortunatamente il menù è come l’assortimento per un negozio: ci sono molti elementi, prodotti diversi, il cui valore anche è percepito in modo differente dal cliente che sta per fare il suo acquisto. Si può e si deve giostrare l’assortimento per avere dei prodotti che spingono i volumi di vendita, e altri che ci aiutano a far contenti i clienti ma marginando di più (prodotti profit pocket).

Si evince che ogni buon imprenditore della ristorazione debba ragionare molto bene con il suo chef per decidere cosa va nel menù e quali piatti escano o entrino durante i cambi di stagione: occorre mettere a sistema esigenze identitarie con qualità di esecuzione, soddisfazione del cliente e competitività con il famoso margine operativo: fare il menù non è solo un esercizio creativo, ma contabile.

Nel menù idealmente ci vorrebbero dei piatti semplici da realizzare ma di forte impatto, che dovrebbero essere ‘i cavalli di battaglia’ preferiti dalla clientela, un mix di portate a prezzo medio, con ricarico più basso, e portate a più alta marginalità, cioè dal prezzo elevato ma dal costo sostanzialmente più contenuto. Poi si possono fare variazioni di piatti durante l’anno, ma il principio da seguire è sempre lo stesso: il menù è un oggetto di continuo controllo e sapiente sperimentazione, perché è il tramite fra il cliente e la cassa del ristorante.

Quanto si possono alzare i prezzi dei piatti?

Il menù ed i suoi prezzi sono determinati non solo dal costo di produzione, ma anche dalla capacità e volontà di spesa del nostro cliente medio, e quindi dalle aspettative del target – anche rispetto a proposte di ristorazione alternative, cioè all’offerta dei concorrenti.

Il prezzo ideale di una portata – di tutte le portate – viene composto attraverso considerazioni di costo, al fine di non creare piatti non profittevoli, ovvero piatti ‘in perdita’; d’altro canto l’attribuzione del prezzo deve confrontarsi anche con i clienti e il valore che sono disposti a spendere per tale portata, perché se non esiste un equilibrio fra esigenze contabili ed esigenze di clientela, a medio andare non avremo più clienti da servire, e quindi il problema contabile si risolverà comunque.

Attenzione anche allo scontrino complessivo!

Spesso il cliente non ha una percezione chiara del prezzo del singolo piatto, ma si ricorda la spesa complessiva, e se questa tende a superare certi livelli psicologici (price threshold) può diventare una ragione per non tornare.

Aneddoto: un ristoratore che vendeva molte fiorentine a 21 euro a persona pensò di aumentare questa portata a 25, visto che era la sua più gettonata, prevedendo di ottenere facilmente un buon risultato economico. Ma i risultati complessivi furono poco felici, perché moltissimi clienti abituali passarono ad ordinare la tagliata, che costava 18 euro, poiché il conto complessivo per 2 persone rimaneva così entro i 50 euro. Il risultato complessivo dell’aumento di prezzo è stato molto deludente, poiché un aumento di prezzo ha portato in realtà ad una diminuzione di fatturato totale ed a una perdita di competitività, poiché la fiorentina buona è un elemento competitivo importante, la tagliata lo è molto meno. I prezzi della fiorentina sono stati riportati a 21, aumentando un pochino gli altri piatti del menù, come i dolci e i primi piatti.

Concludendo, è necessario non solo fare attenzione ai prezzi delle singole portate, ma anche al price-mix(range di prezzo totale considerando le portate più frequentemente ordinate in una cena o in un pranzo), per non superare soglie di prezzo psicologiche che possono far cambiare la percezione di valore ai clienti, guidandoli verso la concorrenza, o innescando un passaparola negativo.

I parametri comportamentali e i desideri esperienziali sono infatti quelli che meglio differenziano i vari targetdi consumo della ristorazione, offrendo agli imprenditori del settore gruppi di consumatori omogenei nei bisogni, sia concreti che emotivi. Pensarci da subito aiuta a dare più possibilità di passaparola e quindi di moltiplicazione della clientela potenziale.

Nella fase di definizione del Concept, quindi, occorre non solo esprimere cosa si vuole fare nel ristorante, quale idea abbiamo per il menù o per l’arredo, ma soprattutto serve individuare un target (abbastanza grande) con una domanda specifica, e a dargli una risposta adeguata, per avere un’impresa di ristorazione che si prepara ad avere successo nel mercato e buone chances di sopravvivenza nel medio periodo.

 

I trend della domanda alberghiera: i Millennials

Guardare all’evoluzione delle esigenze dei segmenti di clientela è indispensabile, soprattutto quando le dinamiche del digitale e l’allargarsi di una offerta extra alberghiera rendono necessaria una differenziazione basata sulla qualità dell’offerta e su una accurata creazione di una esperienza di consumo. Essere sul web non è sufficiente, bisogna esserci con la rappresentazione efficace di un’offerta studiata per i nuovi consumatori, i Millennials, sempre alla ricerca di soluzioni e servizi ottimizzati per le loro esigenze.

Le aziende, i settori economici e l’economia nel suo insieme seguono strade di crescita sostanzialmente indotte da miglioramenti nei processi produttivi e nelle filiere di approvvigionamento in senso lato, ma soprattutto strade di crescita determinate dalle dinamiche nei bisogni dei consumatori.

Questi indirizzi di crescita, sia fattori interni all’economicità del servizio, sia fattori esterni legati alle evoluzioni dei bisogni del cliente, sono determinanti per il successo di qualunque impresa; non c’è differenza, in questo senso, fra un albergo e una grande azienda che produce detersivi: monitorare costantemente i target di consumatori e i loro mutamenti nel tempo è fondamentale per capire la “domanda”, per sapere cosa vogliono i clienti, per offrire loro i prodotti ed i servizi di cui necessitano e per cui sono disposti a pagare un prezzo.

Analizzando la domanda e adattando i servizi si può sopravvivere nel tempo

Analizzare la domanda, cioè cosa vogliono i nostri clienti, è la base per fare strategie di marketing. Anche nel mercato dell’ospitalità possiamo avvalerci di ricerche mondiali per avere idee più precise su quali sono i bisogni espressi dai consumatori in tema di soggiorno (qualunque sia la motivazione originaria), evidenziando alcuni elementi su cui costruire una possibile “offerta” alberghiera, che vada quindi ad intercettare e soddisfare bisogni importanti e reali, garantendo che domanda ed offerta si incontrino felicemente.

trend della domanda sono quei movimenti che cambiano il contesto dei segmenti di clientela, facendo nascere nuovi segmenti di consumo, oppure facendo decrescere dei segmenti che sembravano consolidati, ad esempio perché nuove culture si affacciano al turismo (cinesi, indiani), ovvero perché la diffusione della tecnologia della comunicazione riduce le esigenze di viaggi per lavoro (le teleconferenze sostituiscono i meeting di lavoro internazionali).

I nuovi trend possono ancora far riferimento a bisogni nuovi, o a valori nuovi: clienti che scelgono di corrispondere prezzi più alti per servizi diversi dal passato, ad esempio, poiché amano passare il tempo in modo nuovo, o perché nuovi momenti o nuovi luoghi diventano una priorità di spesa o di scelta.

 
 

Il rispetto dell’ambiente e la sostenibilità dei servizi sono oggi un valore importante per la scelta dell’albergo come per altre categorie di prodotti e servizi, e i piccoli risparmi creati con il minor cambio di biancheria non sono più sufficienti a generare una preferenza, poiché i clienti potenziali hanno a disposizione e pretendono più attività, più trasparenza, più informazioni.

Vogliamo qui approfondire i trend evidenziati dal cambio generazionale della clientela alberghiera: il nuovo target di consumo, comune con tanti altri mercati, è quello dei Millennials, segmento demografico che mostra di avere nuovi valori e nuove priorità, anche rispetto alla generazione X, ovvero la generazione che lo ha preceduto.

Millennials, quelli che dominano il web

Sono la popolazione nata fra il 1981 e il 1996 e hanno fra i 23 e i 38 anni: una generazione che nasce o cresce da subito con il web a disposizione, con tutte le facilitazioni d’acquisto, di ricerca di informazioni, di recensioni che sono tipici dell’e-commerce e di internet. Sono cresciuti avendo a disposizione anche una pletora di servizi che prima non esistevano, che velocizzano la loro vita e facilitano molto i consumi e gli acquisti di beni e servizi. Il controllo che il web consente sulle loro scelte e sulle conseguenze delle loro scelte è totale, e quindi sono anche abituati ad abbassare molto la percezione del rischio connessa con le scelte che si fanno quando si fanno degli acquisti: si fanno consigliare dai loro pari e da esperti o influencers, analizzano bene le informazioni a disposizione, che ci devono essere, confrontano offerte e prezzi, guardano le fotografie e i video, pretendono garanzie e resi, vogliono essere contattati via email, vogliono poter conversare con le aziende e brand che scelgono, vogliono poter dare un giudizio su quello che hanno comprato, pretendono che la loro voce sia ascoltata, ne conoscono il valore.

Le conseguenze sul servizio alberghiero

Millennials cercano immediatezza e trasparenza

Prima considerazione da fare, il ruolo della tecnologia e del digitale diventa pervasivo dell’intero processo di ospitalità: dalla scelta dell’area e della location per le vacanze, alla selezione dell’albergo, alla gestione della prenotazione, alla scelta e prenotazione di esperienze e attività legate alla location scelta, fino alla personalizzazione del servizio e al CRM, alla raccomandazione della struttura e al giudizio/rating, che servirà per influenzare altri clienti affini a fare le loro scelte per migliorare il loro soggiorno.

C’è una grande expertise tecnologica, certamente costruita e facilitata dai tanti siti che vivono di questi processi, che hanno un assoluto bisogno del contributo digitale dei clienti, che sono i produttori principali dei loro contenuti (vivono di forme di user generated content), e energizzata dalla voglia di condividere giudizi ed emozioni, per sentirsi parte di un gruppo globale di persone che scelgono insieme, facendo leva su un passaparola mondiale.

La tecnologia digitale è imprescindibile dal servizio alberghiero moderno, così come lo è nella vita di ogni giorno delle nuove generazioni, nella loro cultura, nella loro capacità di accedere alle informazioni disponibili e di scambiarle, nella loro vita sociale che passa abbondantemente i confini fisici del ‘luogo’ o della nazione.

Non è possibile che un albergo non partecipi di questo enorme processo di elaborazione, consultazione e produzione d’informazioni, essendo lontano dal web e dai siti di prenotazione online. Tranne poche eccezioni: magari strutture piccole, con posizionamenti ‘fuori dal tempo’, che non hanno bisogno di una clientela globalizzata e che possono funzionare bene sul passaparola tradizionale. Certo, si può vivere anche fuori dai trend della domanda.

 

Le mille nicchie dei Millennials

In molte parti del mondo, l’infanzia della generazione Y è stata segnata da un approccio educativo tecnologico e neo-liberale, derivato dalle profonde trasformazioni degli anni sessanta: crollo delle ideologie, fase di incertezza sullo sviluppo economico, disoccupazione, crisi finanziaria, focus sull’individualità e sulla soddisfazione di obiettivi personali, non necessariamente economici.

Questa è la generazione degli youtubers, che si esprimono sul web davanti  al  mondo  anche senza avere nessun talento originale, e delle star del web, gli infleuncers, che invece sono diventate famose grazie ai video postati su Youtube o i blog individuali (una per tutti, Chiara Ferragni).

Questo target è il segmento che esprime quindi mille “nicchie” di domanda, che richiede e in qualche modo pretende, perché sa che è possibile, la personalizzazione dei prodotti e dei servizi che sceglie – basta guardare a come cercano di catturali i brand del lusso, come Gucci, che gli offre tutti prodotti costosissimi e personalizzabili, collezioni lampo e special edition che durano il tempo di una notte, capsule collection con pochissimi pezzi. Il valore del lusso non è tanto il brand, ma il fatto che siano pezzi assolutamente esclusivi, non fatti su misura, ma inaccessibili agli ‘altri’. Pensate a cosa potete offrire di esclusivo, unico, irripetibile, e a come comunicar loro che voi ce l’avete, e altri no.

Millennials scambiano i loro dati per migliori servizi, o migliori prezzi

Millennials sono una generazione assolutamente consapevole del valore dei loro dati digitali e dell’influenza che possono generare su altri consumatori per le marche: scambiano volentieri tutti i propri  dati  personali  informatici con servizi gratuiti, promozioni dedicate, coupon e newsletter. Condividono dati e preferenze prima di avere un servizio e si attendono che i dati scambiati siano utilizzati e memorizzati per rendere il servizio o i prodotti migliori, più adatti ed adattati alle loro specifiche esigenze di consumo. Il valore digitale della persona è un concetto chiaro per loro e quindi lo usano a loro piacimento, anzi stimano e preferiscono le marche che riescono a sfruttare il loro potenziale digitale, incoraggiandoli a comunicare le loro opinioni sui prodotti fra i loro amici virtuali.

Millennials passano tanto tempo ad esprimere se stessi e le proprie opinioni, postando foto su Instagram, condividendo video su Youtube o Facebook: il loro motto è sharing is caring, che significa che condividere un’idea o un’opinione è un gesto prezioso per gli altri, intendendo come “altri” tutti gli abitanti della rete.

Si gioca a carte scoperte, non c’è alcuna ingenuità, ma una grande consapevolezza dello scambio di valori fra marche e insegne e i loro consumatori.

cercano esperienze autentiche, uniche

Millennials amano sentirsi unici, sono interessati a prodotti e servizi molto personalizzati e poco standardizzati: bisogna metterli in condizione di vivere un’esperienza da condividere, ricca di immagini, sensazioni ed emozioni.

Le esperienze che cercano non sono necessariamente di lusso, ma sono autentiche, uniche e possibilmente ‘instagrammabili’, cioè condivisibili attraverso immagini e video con tutto il mondo, in primis con i loro ‘amici digitali’. Tutti fotografano luoghi, persone, cibo, bevande, monumenti, decorazioni, eventi. Dategli degli argomenti buoni, e saranno contenti e vi faranno buon passaparola.

 
 

E’ conseguentemente fondamentale che l’albergo sia digitalizzato, che consenta connessioni veloci ovunque, non tanto in camera, dove questo target non ama stare, perché abituato a lavorare, studiare, connettersi da ogni luogo.

 
 

Vogliono socializzare, digitalmente e fisicamente

La dimensione sociale dell’albergo è importantissima, non solo dal punto di vista virtuale: tutti i clienti Millennials hanno assorbito l’attitudine anglosassone di stringere amicizia e fare conversazione con gli altri ospiti, e qualche volta di continuare il percorso turistico insieme.

Un caso davvero interessante è quello dello Yellow Hotel di Roma, un Hotel/ Hostel che ha sposato in modo totale il trend dei Millennials e dei loro bisogni social: un hotel che ha un grande bar/pub sulla strada, pieno di giovani clienti e anche di “esterni”, che fanno amicizia. Il sito dell’Hotel è davvero user generated, con le immagini dei clienti che si godono gli eventi, il bar, la compagnia, popolato di fotografie rubate al divertimento, dinamismo, colore. Le camere sono molto semplici, i prezzi bassi, aree comuni molto “cool” e internazionali.

 
 

L’albergo dei Millennials diventa bar-centrico, lobby-centrico, mentre la camera diventa sempre più un luogo molto funzionale, essenziale, dove si dorme e ci si lava, niente di più; un letto confortevole, uno spazio minimo ma giusto, un bagno funzionale. Forse interessano meno il frigobar, la scrivania da lavoro in camera o la TV, ma è importante che tutti questi servizi – e anche di più – siano nella hall e negli spazi comuni. Questi diventano la living-room degli ospiti dell’albergo, ed è qui, e non in camera, che i clienti devono “sentirsi a casa loro”, liberi di bere un caffè, connessi agli amici o alla famiglia, per vedere un film online o fare conoscenza.

I Millennials: la nuova generazione nel vostro negozio

La nuova generazione di responsabili d’acquisto è sulla soglia dei vostri negozi: una ricerca Nielsen ci racconta alcune delle caratteristiche fondamentali del loro approccio alla spesa alimentare.

I Millennials vogliono di più: vogliono più informazioni, più qualità, più sostenibilità, più accessibilità, più alternative. Vogliono sapere come, dove e da chi viene prodotto ciò che acquistano, vogliono sapere la storia dei prodotti che scelgono. Cercano esperienze, emozioni e condivisione, soprattutto negli acquisti e nel consumo dei prodotti alimentari. E il negozio tradizionale cosa può fare per loro?

Chi sono i Millennials?

Millennials sono la generazione dei nati tra il 1981 ed il 1996; clienti che in gran parte già sono entrati nel vostro negozio come responsabili d’acquisto, o perché sono andati a vivere per conto proprio, o perché hanno una giovane famiglia: è importante capire chi sono, cosa gli piace e come decidono dove (e cosa) comprare, poiché questa generazione sarà protagonista della spesa alimentare per i prossimi 30 anni!

Nonostante se ne parli molto, alcune analisi, nel tentativo di ricondurre a pochi slogan i loro comportamenti, rischiano di incappare nell’errore di considerarli, proprio in quanto grandi utenti di digitale, poco interessati all’esperienza nel negozio fisico. Tutt’altro.

Recenti focus group organizzati da Confcommercio e Format Research, confermando i risultati di diversi studi internazionali, hanno messo in evidenza come i giovani consumatori desiderino entrare in contatto con i negozi fisici alla ricerca di esperienze. Consapevoli di non poterle trovare solo online.

Prenderemo spunto da una famosa ricerca – Nielsen Report on Millennials, 2017 – per stabilire le motivazioni della spesa alimentare dei Millennials, per poter orientare meglio la nostra offerta e renderli clienti più fedeli e soddisfatti.

Quali sono le loro aspettative?

In primo luogo questi giovani acquirenti sono abituati ad avere tutte le informazioni a disposizione: sono nativi digitali, sempre connessi al web, possono in ogni momento accedere ad un mondo di informazioni e notizie su qualunque cosa.

Sono una generazione che ha trovato da subito molte più indicazioni e informazioni sulle etichette degli alimenti, frutto di politiche di marketing illuminate e di legislazioni più esigenti.

L’80% dei Millennials vuole capire come viene prodotto ciò che mangia

Cercano informazioni poiché sono consumatori molto consapevoli, vogliono sapere tutto degli ingredienti, del processo produttivo, della provenienza e delle caratteristiche dei vari prodotti che comprano e consumano.

Inoltre, amano le storie sui prodotti e sulle marche, amano ri-raccontarle: poter fregiarsi di avere scelto un prodotto alimentare superiore, originale, autentico, e anche di offrirlo agli amici, è una soddisfazione importante per loro.

Sono una generazione che condivide, attraverso i social network, scelte e informazioni sui brand e sui prodotti alimentari, e che considera l’alimentazione un argomento di conversazione molto interessante. Fotografano piatti e alimenti a tutto andare e li condividono spontaneamente su Instagram e Facebook.

Per i Millennials quindi scegliere un prodotto alimentare è una esperienza, che non si consuma solo nell’atto del mangiare, ma anche durante il momento dell’acquisto, e anche dopo, nella emozione di condividere non solo il cibo ma anche l’esperienza stessa del cibo, e le sue storie.

Qui l’e-commerce alimentare ha uno svantaggio: è pratico e veloce, ma non sarà mai emozionante come può esserlo un punto vendita fisico, che può stimolare tutti i sensi, e persino emozionare con la sua estetica, con i suoi profumi, con i sorrisi, la gentilezza e le parole delle persone che lo animano.

 

Come possiamo servire ai Millennials l’esperienza che cercano?

Prima di tutto attraverso il vostro lavoro di selezione di marche e prodotti per il negozio, poi fornendo a questi clienti input e informazioni per realizzare la scelta migliore, per la spesa, per il consumo e per la condivisione delle informazioni che gli avrete dato: date loro suggerimenti di utilizzo, date loro notizie particolari, fategli assaggiare i prodotti nuovi, date loro motivi per emozionarsi con il cibo, e ragioni per scegliervi ancora.

Non si tratta di 10-20% in più. Il personale giusto è in grado di produrre il 200-300% in più

Fondamentale per rivestire questo ruolo sarà il personale del negozio, che farà tutta la differenza, oggi e nel futuro, nel creare una esperienza memorabile e distintiva rispetto a qualunque sito di e-commerce.

Siatene consapevoli: le persone nel negozio sono un elemento competitivo molto importante, vanno scelte, formate e valorizzate in modo che creino questa esperienza per i clienti.

Sarà proprio l’esperienza l’elemento difficilmente copiabile e strettamente connesso con lo spazio fisico del negozio, con il coinvolgimento dei 5 sensi, e con il ruolo ‘parlante’ del personale, l’elemento competitivo su cui i negozi tradizionali faranno affidamento per la loro sopravvivenza nel futuro.

Sarà l’elemento fondante di una relazione fatta di scambio di informazioni trasparenti, suggerimenti, autenticità e anche nuovi servizi, che saranno in grado di fare leva su soddisfazione personale e sull’autostima, anche, per aumentare il valore percepito del negozio tradizionale e la differenziazione rispetto alla concorrenza organizzata e al web; così sarete in grado non solo di fidelizzarli, ma anche di renderli ambasciatori, cioè persone che andranno a raccomandare il vostro negozio e i vostri prodotti ad altri clienti.

Oltre l’80% dei Millennials è disposto a pagare di più per assicurarsi alimenti salutari

Un altro punto importante che emerge dalle ricerche è che i Millennials sono molto consapevoli degli effetti salutari di alimenti di qualità, e sono disposti a spendere di più per averli; sono anche la generazione più esposta alle allergie da glutine, più abituata agli alimenti ‘senza’ questo o quello, al bio, al vegan e al vegetariano, per cui sono più concentrati nella scelta di cosa possono e vogliono mangiare.

Per loro la ricerca della salute è un esercizio quotidiano, che non ha a che fare solo con lo sport (come era per la generazione precedente) ma che si ottiene con una condotta quotidiana più salutare ed attenta, a cominciare da ciò che si beve e si mangia.

 

Cercano bontà e sostenibilità

Sono molto più propensi ad acquistare prodotti biologici, senza glutine e ad alto contenuto proteico, ma in cima alle loro preferenze ci sono la sostenibilità del prodotto e la sua provenienza.

Sarà importante informare questo segmento di clienti su quali scelte fate voi, nel vostro negozio, per privilegiare prodotti e marchi a basso impatto ambientale, come cercate di essere più sostenibili scegliendo marchi e prodotti locali e/o biologici. Di nuovo, dobbiamo andare a creare una esperienza di consumo anche emotiva, che sia premiante e rassicurante anche su questi aspetti.

Cercano risparmio di tempo e semplicità

L’elemento colossale di questa generazione è poi l’onnipresenza della tecnologia e l’utilizzo di servizi digitali che contribuiscono alla risoluzione di incombenze quotidiane ed al risparmio di tempo. I Millennials sono abituati alle soluzioni digitali, che utilizzano tantissime volte durante il giorno. Sono always on, sempre connessi e pronti a sfruttare le opportunità del commercio elettronico.

Questo i grandi operatori l’hanno capito e si stanno dotando di strutture informatiche e logistiche per poterli servire al meglio.

Il negozio di prossimità come può sfruttare questa caratteristica dei Millennials?

Qui ci si dovrà attrezzare, con il vantaggio però che come negozi di prossimità non dovrete costruire una struttura logistica a livello nazionale, ma basterà orientarsi su un bacino commerciale di vicinato, e probabilmente il processo da creare non sarà così complesso, ma andrà curato molto bene, per dare un servizio che funzioni.

Si partirà dalla creazione di un’interfaccia web, una App, un’email, sms o più semplicemente da un gruppo Whatsapp, per prendere gli ordini, che andranno registrati immediatamente e poi preparati per il ritiro nel negozio, o consegnati direttamente entro la giornata.

Sappiate che questi clienti sono disposti a pagare per il servizio di consegna o ritiro in negozio, che gli consente di avere sempre la spesa alimentare fresca a casa, e soprattutto di risparmiare tempo, che rimane una risorsa scarsa, anche per i Millennials.

Il 33,6% degli utenti acquistano online alla ricerca di prodotti alimentari di difficile reperibilità

Oltretutto la crescente attenzione al cibo di qualità può tradursi nell’opportunità per le attività commerciali di sfruttare le potenzialità del commercio elettronico per aumentare le vendite di prodotti dell’enogastronomia intercettando un bacino di utenza geograficamente più ampio ed abituato ad utilizzare il digitale nella ricerca di informazioni su prodotti e servizi.

Una opportunità per un negozio alimentare anche per aumentare i margini sulle vendite in quanto, data la tipicità del prodotto, la sua difficile reperibilità e comparabilità dei prezzi (spesso si tratta di prodotti non presi in considerazione dai grandi operatori per via della scarsa notorietà, bassi volumi e difficile prevedibilità della domanda) potrebbe essere venduto sul canale online ad un prezzo superiore a quanto avviene in negozio.

 

In conclusione…

Per offrire a questa nuova generazione di acquirenti una proposta commerciale vincente sarà necessario avere prodotti e marchi di qualità, ma anche fattori intangibili e fruibili nell’ambiente dove l’acquisto si sviluppa: la piacevolezza dell’ambiente e delle persone, le informazioni, le storie da raccontare e condividere, la rassicurazione, anche il divertimento; tutto ciò contribuirà a creare quella esperienza di acquisto e di consumo che questo target ricerca – per scegliere il suo negozio di fiducia.

Ossessione Food & Beverage Cost

Oggi un buon imprenditore della ristorazione deve saper tenere sotto controllo il cruscotto della sua azienda e gli indicatori di costo principali, considerati anche i ridotti margini di profitto. Il costo principe nella ristorazione è il costo di produzione delle portate, Food and Beverage o F&B Cost. Non solo va controllato, ma va gestito nel tempo, cercando di tenerlo entro limiti ideali. Bisogna fare attenzione a non trascurare la registrazione di elementi di questo costo, sia per non incappare in vendite senza margini, ma anche in maggiori tassazioni. In una parola, bisogna diventare ossessionati dal F&B Cost! 

A cosa serve il controllo dei KPIs nel ristorante?

Il controllo di gestione costituisce il principale strumento a supporto delle diverse fasi del ciclo di pianificazione e controllo di una qualsiasi attività commerciale. C’è la fase della pianificazione delle attività, come la scelta del menù e la sua composizione, e la fase del controllo dell’esecuzione, dove, con l’analisi degli scostamenti fatta abbastanza di frequente, si possono individuare le eventuali differenze tra obiettivi e risultati, potendo così mettere in campo delle azioni correttive, per non perdere redditività nell’anno.

Perché controllare il F&B Cost è necessario?

Il Food & Beverage cost è uno dei più importanti indici utilizzati nella gestione delle attività ristorative in quanto rappresenta il costo delle materie prime, è la quantificazione di quanto ci costa preparare un piatto. Può essere espresso in valore assoluto (€) o in termini percentuali (%) ovvero con il rapporto tra il costo delle materie prime e il prezzo di vendita/ricavi del piatto: in questo caso, sommando poi tutti i costi, si parla di incidenza (totale) del F&B cost sul fatturato totale del ristorante.

Questa incidenza, in termini ‘ideali’, non dovrebbe in nessun caso superare il 30%. La tabella sotto indica i valori ideali di F&B cost per dievrsi segmenti di mercato, ovvero per i principali modelli di business della ristorazione: guardando ai modelli, potrete capire se il vostro F&B cost è fuori controllo, e quindi vedere se c’è un disequilibrio fra i costi di produzione del vostro menù e il suo fatturato.

 

Tab. – Segmentazione dell’Offerta: valori medi di Food Cost (costo della produzione del menù) pertinenti alle varie formule di ristorazione

Tipol. di risto/Caratteristiche

Quick-service   Mid-scale Moderate upscale  Upscale 
Fascia di prezzo
< =20 € 20-40 € 40-80 € > 80 €
Prezzo Medio
15 € 30 € 60 € 100 €
Portate medie
1,5 1,8 2,5 3,5
Rotazioni medie
2,0 1,5 1,0 0,7
Incidenza di F&B cost sul fatturato
18% 22% 26% 29%
Valore assoluto medio di costo F&B
2,7 € 6,6€ 15,6 € 29,0€
Margine commerciale
82% 78% 74% 71%

 

Le differenze fra Food cost preventivo e Food cost consuntivo, da cosa sono generate?

Il Food Cost preventivo è il costo degli materie prime necessarie alla realizzazione di un piatto o un menu, come lo abbiamo descritto appena sopra: partendo dalla ricetta si fa la distinta base di un piatto, e di conseguenza si può fare la sommatoria dei costi ogni ingrediente nella quantità necessaria per preparare una porzione.

Il concetto di Food Cost preventivo è semplice, ma per una sua corretta valorizzazione è indispensabile inserire grammature reali e non ‘spannometriche’; avere i costi aggiornati delle merci utilizzate e verificarli periodicamente, considerando anche le variazioni attese dei prezzi sui prodotti stagionali; valutare correttamente le percentuali di scarto, gli sfridi – che cercheremo di evitare sempre; valutare correttamente le percentuali di resa dei vari prodotti utilizzati per le ricette, rispetto alla porzione ideale, che deve essere calcolata per dare soddisfazione al cliente, e non per ridurre i costi.

Il Food Cost consuntivo è, invece, il totale delle spese sostenute per l’acquisto di materie prime per la cucina e si determina a fine di un determinato periodo (per esempio un mese, deve essere abbastanza frequente). Non è mai uguale alle proiezioni dei Food Cost preventivi, poiché nel mezzo c’è anche l’autoconsumo.

Si tratta di un valore assoluto (€) e/o percentuale (%) che identifica il costo del reparto cucina, in proporzione ai pasti venduti o offerti alla clientela e di quelli consumati dal personale. È un dato oggettivo e riassuntivo, che si può utilizzare come indicatore per valutare, correggere e migliorare la gestione della cucina.

Se i conti sono stati fatti bene anche in fase preventiva, non si è fatta confusione fra cibo consumato e cibo venduto, si registrano e si conoscono i costi generati dall’autoconsumo, gli scarti, si conosce il valore degli stock in magazzino, non ci dovrebbero essere sorprese nel valore di Food Cost consuntivo di periodo. Anzi, fissato un valore di Food Cost a cui il ristorante vuole operare, tutte le decisioni afferenti la cucina, gli approvvigionamenti, la gestione dei fornitori, la vendita in sala, dovranno contribuire a rispettarlo, altrimenti si genererà una perdita di gestione.

Quali sono le azioni ideali per controllare il Food Cost?

Le azioni di controllo non devono essere ossessive ma costanti, con uno sguardo sempre critico e vigile sul menù e sui piatti che lo compongono, alla ricerca di una maggiore marginalità, ovvero ad una riduzione dell’incidenza del Food Cost. Attenzione che questa ossessione non conduca a fare scelte malsane, come quelle di intervenire tagliando i costi di approvvigionamento in modo selvaggio, incidendo sulla qualità di ciò che si serve ai clienti. Non è mai una buona idea. Si possono inserire nel menù piatti che hanno una incidenza di costo più bassa, ad esempio preparati con materie stagionali, o ingredienti ‘poveri’ ma buoni (pensate a Davide Oldani e alla sua cucina pop stellata, con piatti leggendari a base di cipolle, melanzane, farina di castagne, farro, legumi, e povera di carni e pesce); si deve aumentare l’attenzione agli sprechi, da un lato utilizzando porzioni e ricette standardizzate e personale bravo a rispettarle (pensate ad un barman che eccede con i superalcolici nelle ricette dei cocktail), dall’altro ottimizzando le forniture al fine di eliminare sprechi e sfridi (porzionature delle materie standard, controllo della qualità e della quantità della merce in entrata); si dovrà poi migliorare la gestione strategica degli approvvigionamenti in modo da ridurre i costi (ad esempio concentrando il numero dei fornitori per ottenere migliori negoziazioni di fornitura) ed evitare inutili perdite (una corretta rotazione delle merci nei frigoriferi secondo logiche FIFO (First In-First Out), un corretto stoccaggio per evitare danneggiamenti alle materie prime).

L’incidenza media del Food&Beverage Cost

La tabella sopra esposta riporta valori medi, e quindi, all’interno del segmento di appartenenza della formula del vostro ristorante, da’ delle indicazioni medie di valori ‘sani’ – per i valori del costo del F&B nel conto economico del ristorante, sia in valore assoluto che come incidenza rispetto al fatturato.

Le varianze più significative sono nei segmenti Quick Service e Upscale, cioè agli estremi dello spettro di segmentazione prescelto, ma in generale vale la regola del (praticamente) mai sopra al 30%.

In media la qualità e il costo di acquisizione delle materie prime (oltre alla loro varietà) cresce al crescere del prestigio del ristorante e del prezzo medio praticato – esistono eccezioni, ma il trend è questo. Le ragioni per un’incidenza crescente al crescere del prezzo medio sono determinate da due fattori principali:

  • la crescente numerosità dei fornitori, determinata dalla varietà e dalle variazioni del menù (confrontiamo un roadhouse grill – Quick Service – che serve quasi esclusivamente carne e patate, tutto l’anno, e che ha pochissimi fornitori, con un ristorante di lusso dal menù stagionale, con un concept di filiera locale, e un numero grande di piccole aziende agricole come fornitori);
  • il maggior costo di un medesimo tipo di materia prima al crescere del prestigio della formula: ad esempio un semplice pomodorino da inserire in un’insalata ha una qualità (in genere) molto differente fra un Fast Food o Quick Service e un ristorante Upscale, e quindi il suo costo di acquisizione può crescere anche fino a 10 volte.

Dall’altro capo della tabella, nella colonna del ristorante Upscale, cioè quello dove si fa mostra di uno chef competente, e a cui corrisponde un menù importante, con selezione di ingredienti e ricette innovative, il costo di produzione legato al Food & Beverage assume percentuali del venduto più importanti, e deve essere tenuto sotto stretto controllo.

La qualità degli ingredienti e il loro costo nei ristoranti Upscale sale molto più velocemente del fatturato per persona: facciamo l’esempio della pasta di grano duro, che in queste formule potrebbe essere artigianale, ed arrivare a costare anche 10 volte la pasta commerciale di cui fanno uso le trattorie a medio prezzo. Allo stesso modo gli scarti e gli sfridi sono molto più rilevanti, alla ricerca di una qualità assoluta.

 
Azioni per ridurre il F&B Cost

 

  • Vendere di più delle portate che costano meno /sono più profittevoli;
  • ridurre le porzioni per renderle meno costose da produrre, rispettando standard di soddisfazione del cliente;
  • ridurre il costo degli ingredienti (rinegoziare contratti di fornitura) senza perdere in qualità;
  • aumentare l’utilizzo degli stessi ingredienti in ricette diverse, per aumentare il volume di fornitura, o scegliere la specializzazione del menù;
  • valutare il monoprodotto o pochi prodotti;
  • ridurre gli sprechi di cibo, di materiali, di acqua, di energia;
  • valutare la produzione propria di energia con fotovoltaico, per esempio
  • considerare nel costo del venduto anche l’autoconsumo.

 

I diversi turismi nel settore alberghiero

La domanda alberghiera è una galassia grande, composta di tanti segmenti differenti fra loro che si aspettano una risposta in termini di servizio tanto più specifica quanto più specifiche sono le esigenze. La specializzazione del servizio è una strategia che paga, a patto che si sia scelto un segmento abbastanza capiente e che si sia eseguito un posizionamento coerente con le esigenze del target prescelto. Analizziamo alcuni segmenti principali e vediamo quali dovrebbero essere le risposte in termini di offerta per avere clienti soddisfatti e buon passaparola sul web.

Gli ospiti potenziali di un albergo possono mostrare modalità di soggiorno ed esigenze molto differenti: differiscono ad esempio i loro budget a disposizione, alcuni vengono per lavoro, altri per svago, altri per motivi religiosi, o per partecipare ad un evento o ad un matrimonio. Alcuni si muoveranno da soli e con mezzi propri, altri verranno in gruppi o in famiglie, magari utilizzando i mezzi di trasporto collettivi. Alcuni si possono voler fermare qualche giorno, altri per una o due settimane. C’è un universo di possibilità quando si parla in astratto di ‘domanda alberghiera’.

 

Quali sono i vantaggi di una strategia di segmentazione selettiva?

Un buon imprenditore (di qualunque settore) capisce anche intuitivamente che per rendere più appetibile la sua offerta è una buona strategia puntare ad un target specifico, per andare a focalizzare la sua offerta su un segmento di clientela potenziale che deve essere senz’altro abbastanza capiente, ma ‘specializzato’ in qualche misura, che richieda servizi e benefici che è in grado di offrirgli in modo economicamente sostenibile e con eccellenza, anche rispetto ai concorrenti che si propongono di servire quello stesso segmento di clientela potenziale.

La specializzazione e la segmentazione rendono più facile la differenziazione del prodotto o del servizio offerto, dando un maggior vantaggio competitivo. Inoltre, consentono un uso più efficiente ed efficace del web e dell’utilizzo dei social media come strumento promozionale, appunto perché si andrà a parlare con segmenti più ristretti, in modo più persistente.

Si può pensare di servire i segmenti di domanda dimensionalmente più grandi, che in genere però sono già molto affollati di concorrenti (qualcuno li ha chiamati oceani rossi, proprio perché ‘mari’ più grandi, ma molto combattuti). Per evitare la concorrenza, e in particolare quella delle grandi catene alberghiere, che in genere, vista la loro dimensione, puntano a segmenti grandi (o a servire molteplici segmenti con un’offerta più despecializzata), potrebbe essere più conveniente scegliere segmenti più circoscritti ma meglio raggiungibili, o per cui si può offrire un servizio migliore ed avere una clientela più soddisfatta e, quindi, più fedele.

Lo studio dei segmenti della domanda ci consente di selezionare quei consumatori target che sono potenzialmente più profittevoli nel tempo.

 

Identificare i segmenti chiave nel settore alberghiero

Una modalità essenziale di segmentazione per i servizi in generale e quindi anche per il mercato alberghiero è segmentare domanda e offerta secondo il vettore dell’OCCASIONE D’USO.

Quanti sono i motivi che ha la clientela per soggiornare in un albergo in una determinata località? Quali sono le principali occasioni d’uso di un albergo in quella località?

I segmenti da analizzare sono numerosi e, proprio per questo, procediamo in modo schematico, evidenziando i fattori più rilevanti.

Domanda di turismo stagionale, lungo soggiorno
  • E’ necessaria la vicinanza della location alberghiera alla fonte di divertimento: spiaggia, piscina, sentieri trekking, piste da sci, lago, parco acquatico, parco tematico;
  • è meglio offrire la disponibilità di stanze-appartamento con più letti, per famiglie, con dimensioni confortevoli, per via dei soggiorni più lunghi;
  • meglio scegliere arredi comodi e pratici, con armadi capienti, allestire un bagno grande con doccia, serve una bella tv in camera, condizionatore/ riscaldamento;
  • è necessario avere il ristorante (mezza pensione o pensione completa): cibi semplici, come a casa, tradizionali, sazianti, piatti adatti ai bambini (può essere anche dato in gestione);
  • sarete scelti e raccomandati se offrirete una abbondante colazione a buffet;
  • vengono richiesti servizi accessori ma essenziali al soggiorno vacanziero: lavanderia, deposito e affitto attrezzature sciistiche, ecc.;
  • sono molto importanti prezzi adatti ad un soggiorno almeno settimanale e la forniture di attività “a pacchetto” con convenzioni per sport o attività ricreative complementari;
  • la relazione con il management ed il personale dell’albergo deve essere informale, confidenziale, quasi di amicizia.

 

Domanda di turismo stagionale, breve soggiorno/weekenders
  • E’ necessaria la vicinanza della location alberghiera alla città d’arte o centro fonte di attrazione per organizzazione weekend: eventi, concerti, mostre, monumenti;
  • oppure la vicinanza ad hub di trasporto per raggiungere facilmente queste località o attrazioni: in questo caso il prezzo del soggiorno deve essere adeguatamente più basso;
  • le stanze possono essere essenziali, poiché si tratta di soggiorni brevi e comunque di clienti che stanno fuori tutto il giorno a visitare il luogo turistico;
  • la dimensione della stanza può essere anche ridotta, ma deve esserci una piacevole e ben attrezzata zona comune con wi-fi e bar, che piacerà tanto anche ai clienti millennials;
  • vengono spesso chiesti servizi di cassaforte, orari di check-out piuttosto flessibili e custodia delle valigie post-check-out e anche cambio di valuta, se necessario;
  • il ristorante nell’albergo non è proprio necessario, ma il servizio di colazione può generare feedback molto positivi e buone raccomandazioni, per cui bisognerà investire qualche risorsa per potenziarlo, anche eventualmente utilizzando partner esterni come bar della zona;
  • la relazione con il personale dell’albergo è meno importante, ma sarebbe interessante poter fornire delle informazioni sulla visita della città o sulla partecipazione all’evento per cui i turisti si trovano nella struttura, ad esempio con delle email, o con materiale cartaceo messo a disposizione nella stanza;
  • vale la pena ricordare che la clientela internazionale appartenente a questo segmento usa molto i social network ed il passaparola, per cui ha un ruolo attivo nel procurare nuovi clienti all’albergo.

 

Domanda di turismo sportivo
  • Trattasi di clientela italiana e straniera che s’informa molto via web per programmare il suo viaggio e che necessita, quindi, di un sito plurilingue contenente informazioni sulle attività sportive possibili, i percorsi e le esperienze che si possono programmare (sul web ci sono molti esempi recenti e ben fatti, come il recente sviluppo del sito www.pugliacycletours.it);
  • è importante la vicinanza della location alberghiera agli impianti sportivi o alle zone consigliate per fare trekking, downhilling, cicloturismo, passeggiate, immersioni, ecc.;
  • occorrerà attrezzarsi per fornire informazioni e servizi specifici per lo sport su cui si punta, ad esempio riparazione e noleggio biciclette, attrezzature da sub o sci, guide alpine, diving master, mappe del luogo ed indicazioni di esperti;
  • sono auspicabili iniziative di marketing territoriale che puntino a far conoscere le strutture, gli eventi o i servizi specifici, come ad esempio è il caso della Sellaronda o della Ryder Cup;
  • questo tipo di clienti tende a ritornare, per cui è ideale dotarsi di un database clienti per poter intervenire con azioni di marketing diretto, promozioni, newsletter, annunci di novità;
  • inoltre, questa clientela tende a far parte di gruppi molto coesi sui social network, dove si scambiano preziose informazioni e consigli: farli contenti non solo è buona prassi, ma assicura un flusso di clienti dato dal passaparola.
Domanda alberghiera enogastronomica
  • Sono clienti che amano le esperienze (che ora si chiamano experiences, nel gergo del marketing turistico), dove al godersi la vacanza si unisce il consumo del cibo e altre opportunità esperienziali legate alla filiera alimentare;
  • sono molto interessati anche a visitare siti di coltivazione e produzione di alimenti pregiati locali, come vigneti e aziende vitivinicole o di produzione di olio;
  • sono molto interessati anche all’ambiente naturale circostante e all’attenzione per la tutela e la cultura del territorio;
  • bisogna preparargli o selezionargli attrattive artistiche e culturali come eventi e festival che valorizzino la tradizione locale, o dare un’offerta di corsi di cucina e/o di incontri informativi sulle ricette e sui prodotti tipici del territorio, come in Sardegna, dove molti hotel destagionalizzano le attività organizzando corsi incentive di cucina e degustazioni presso le loro bellissime strutture;
  • bisogna ‘fare rete’ e valorizzare il legame con le aziende e gli enti del territorio, le tradizioni, gli eventi, il patrimonio storico, alimentare ed agricolo;
  • bisogna essere promotori attivi degli eventi legati all’enogastronomia per i propri clienti, utilizzando anche i propri mezzi di comunicazione (l’albergo stesso, il personale, il sito web, la pagina Facebook, i portali territoriali e così via).
Domanda alberghiera professional/MICE
  • È un segmento molto ridimensionato negli ultimi anni, per via della crisi economica, ma ristabilizzato oggi a livelli più bassi, e sempre importante;
  • le aziende cercano di rendere il più efficienti possibili le spese di viaggio, ad esempio centralizzando gli acquisti, contrattualizzando tariffe standard con gli alberghi convenzionati;
  • l’albergo sarà impegnato con lotti di prenotazioni molto grandi da gestire nelle fasi di check-in e check-out, fatturazione e nella preparazione di sale meeting e di ristorazione veloce;
  • c’è da considerare l’indotto per i servizi di ristorazione e per il territorio dove è locato l’albergo: l’associazione dovrebbe, infatti, garantire ai delegati anche momenti d’intrattenimento quali cene, pranzi di lavoro, catering e momenti associativi diversi dalla presentazione formale in aula;
  • ci sono esigenze logistiche specifiche per i collegamenti con il luogo del meeting: la location deve essere ben collegata, magari con un aeroporto internazionale.
  • molto importante il prestigio della location ed il suo impatto visivo, unitamente alla presenza di un’attrezzata area congressuale con spazi adeguati, strumenti di presentazione, un’elevata qualità dei servizi offerti;
  • ci dovrebbe essere un manager dedicato ai congressi e molti alberghi hanno un convention manager ed altro personale specializzato, che potremmo definire un “convention bureau”: questo deve essere propositivo ed efficiente, preparato a risolvere piccole e grandi crisi di ogni genere;
  • il prezzo è relativamente importante, in quando l’azienda paga per un insieme di risultati raggiunti, motivazionali, manageriali, aziendali, ecc.
  • i dettagli fanno la differenza ed in genere si preferisce avere di più, che pagare di meno: solitamente a queste manifestazioni sono presenti i vertici aziendali, per questo chi organizza l’evento (le assistenti personali dei General Manager o dei Presidenti, o l’ufficio del personale, o quello del direttore commerciale, o un’agenzia esterna chiamata appositamente) vuole fare “una bella figura”, quindi spesso non si vogliono fare compromessi sul servizio e sulla qualità del catering.

 

Domanda alberghiera professional in transito
  • Il cliente vero e proprio qui sono le aziende, che negoziano prezzi alberghieri per i propri professionisti, con l’ottenimento di flat rate scontati a fronte di prenotazioni esclusive o quasi per i loro manager o impiegati;
  • il prezzo della camera non è l’unico parametro decisionale: sarà importante la location dell’albergo e la vicinanza a qualche forma di distrazione o divertimento (come un centro cittadino dove poter cenare fuori o fare una passeggiata), il livello di servizio offerto, ecc.;
  • la velocità al check-in ed al check-out è essenziale: le fatture elettroniche devono essere facilmente predisposte, il pagamento via POS connesso con tutte le carte di credito, anche straniere;
  • importante è anche il servizio di prenotazione taxi: la navetta dell’albergo per il collegamento con aeroporti e stazioni è consigliabile solo in caso di grandissimi alberghi con tanta clientela straniera;
  • la maggioranza dei clienti in transito ha un’auto al seguito, per cui un garage coperto e custodito può fare la differenza nella scelta dell’albergo.

Provate a rendere la vostra offerta gradevole per tutti i potenziali clienti, ma più concentrata sul vostro segmento target, su cui poi focalizzerete anche i vostri investimenti di comunicazione utilizzando il web e le newsletter. Ci sono molte più possibilità di fidelizzare la clientela e far funzionare il passaparola fra vecchi e nuovi clienti.

Risto–Retail: più clienti e margini da “ristorante”

Il risto-retail è un formato che apre nuove opportunità per il negozio alimentare tradizionale, affiancando all’attività di vendita del cibo anche quella della somministrazione. Un’innovazione interessante per le potenziali marginalità, che però richiede alcuni punti fermi nell’assortimento, nel servizio, nella relazione col cliente, nella comunicazione. Attività complessa ma premiante, andrà condotta con attenzione ai dettagli, e forse con l’aiuto di qualche partner, almeno per cominciare
Da dove nasce questo nuovo concept?

Si è fatta notare nel mercato negli ultimi anni una forma ibrida di negozio alimentare, chiamata risto-retail, basata appunto sulla fusione dei concetti di vendita e consumo; il suo successo è frutto da un lato di una crescente domanda da parte dei consumatori di ‘mangiare fuori casa’, con la ricerca del piacere nel coniugare cibo ed intrattenimento, che ha visto aumentare, anche in un periodo di ristrettezza economica, la spesa alimentare negli esercizi di somministrazione.

La seconda motivazione è legata alla necessità per i prodotti di qualità e con una forte identità (tipici dell’offerta di specializzati e gourmet) di raccontare la propria storia, lavorazioni, legame con il territorio o cultura di origine e dell’opportunità di farlo coniugando l’esperienza di acquisto con quella ristorativa.

Le sperimentazioni risto-retail sono proposte da una molteplicità di attori, anche dalla Grande Distribuzione Organizzata (se c’era bisogno di una dimostrazione che l’opportunità esiste). Sono molti i casi di negozi alimentari che nascono con un chiaro posizionamento di risto-retail e non è nemmeno inconsueto trovare ristoranti che offrono prodotti alimentari in aree allestite per la vendita.

 

Quali sono le possibili realizzazioni di questo concept?

Queste dinamiche stanno creando delle opportunità concrete per i negozi di dettaglio alimentare, che in molti casi hanno saputo intercettare nuovi bisogni ed esigenze della clientela, offrendo delle esperienze di ristorazione legate alla localizzazione, alla specializzazione dell’assortimento e al target di clientela scelto: un’offerta per apericena, una pausa pranzo ‘espressa’ con ingredienti di qualità, o pranzi/cene/aperitivi con degustazione di assortimenti gourmet.

Queste nuove attività consentono di trattenere il cliente più a lungo nel negozio, moltiplicando le possibilità di acquisto e la sua fidelizzazione, intercettarlo in orari differenti dal tradizionale orario della spesa ed attrarre nuove tipologie di clienti. Pensiamo ad un pubblico business attratto in pausa pranzo o al segmento dei giovani interessati ad una formula apericena, altrimenti difficilmente clienti del negozio alimentare tradizionale.

I margini della parte ristorazione sono molto interessanti

70% – 80% il margine da somministrazione

Unire alla mera redistribuzione di prodotti forniti da altri una componente più artigianale di selezione, preparazione e somministrazione all’interno del negozio – piatti caldi o freddi, gastronomia o degustazioni – consente all’imprenditore di creare maggior valore aggiunto, trasformando i prodotti in ‘esperienze’ più complesse e più ricche, e quindi potendo chiedere uno scontrino medio più elevato.

Questo significa che il negozio alimentare può integrare la sua normale marginalità dell’attività di vendita con delle incursioni nella ristorazione, raggiungendo così dei fatturati extra con una marginalità molto più alta. Prendendo un esempio specifico, la marginalità media di un negozio alimentare despecializzato da 200mq è di circa 26%, per cui questa nuova area dei fatturati generati dall’attività di ristorazione avrebbe una marginalità di 40-50 punti più alta.

Un aiuto nella riduzione degli scarti

La presenza di un servizio di risto-retail potrebbe inoltre, laddove unita ad una attenta politica di gestione merci e lavorazioni, consentire anche di “allungare la vita” ai prodotti utilizzandone quella quota parte che, altrimenti (ad esempio nel caso di un taglio molto piccolo rimasto) rischierebbe di essere meno adatta da presentare al banco pur mantenendo ancora intatte tutte le caratteristiche qualitative che la contraddistinguono. Mentre invece potrebbe essere utilizzata per la preparazione di proposte ristorative calde o fredde da consumare in loro o da asporto. Potendola addirittura vendere ad un prezzo più elevato per via della componente di preparazione.

Inoltre, nel caso di apericena rivolto ad un target di giovani sarebbe possibile beneficiare di una formula con un food cost contenuto e che, se impostata a libero servizio, è in grado di contenere anche il costo del personale. L’apericena, infatti, come il giropizza ha generalmente un food cost per commensale inferiore al piatto completo/pizza tradizionale

Certamente ci sono alcune strategie da utilizzare e rispettare, poiché la strada del risto-retail non è per tutti, e non è semplice, vista anche la sofisticazione dei bisogni del consumatore di queste formule, e la complessità della realizzazione di queste attività aggiuntive.

Quali fattori permetteranno a questo concept di funzionare?

1) Autenticità: l’integrazione vendita e consumo diventa maggiormente attrattiva e fidelizzante se costruita intorno ad un assortimento ed ad un menù specializzati su cibi con una forte identità di provenienza: ad esempio cibo legato ad un territorio, ad una tradizione, ad una cultura alimentare, e proposto in modo competente e professionale (ad esempio una enoteca che integra una somministrazione di aperitivo a base vino con una degustazione guidata e piatti d’accompagnamento).

2) Coerenza: deve esserci corrispondenza fra ciò che viene venduto e ciò che viene somministrato come ristorazione; laddove questa coerenza non sia mantenuta, da un lato si perde quella capacità di raccontare, di spiegare, di far fare esperienza emozionale del cibo proposto come vendita, dall’altro si rischia di mettere a repentaglio l’intero posizionamento del negozio, che non può vendere prodotti alto di gamma e poi svilirsi con assaggi/piattini dozzinali (magari perché il target giovane della sera non è disposto a spendere per un aperitivo di qualità).

 3) Comunicazione e storytelling: occorre utilizzare tutti gli strumenti di comunicazione a disposizione del negozio per annunciare e spiegare le attività intraprese, proponendo ai clienti in modo chiaro le diverse ‘funzioni’ che il negozio va ad assumere. Inoltre, abbiamo detto quanto sia importante costruire una esperienza emotiva sul cibo proposto, che non può prescindere dal raccontarne la storia, sia a voce che attraverso materiali informativi online e offline, il merchandising, cartelli e vetrine.

4) Collaborazione: quando si uniscono in un unico concept due professionalità diverse, il primo rischio è quello di improvvisarsi nello sviluppare le competenze non presenti in azienda: la ristorazione per chi è abituato a vendere e la vendita per chi è abituato a fare ristorazione. In tal caso può essere utile valutare la possibilità di accordi con altre imprese o professionisti in grado di accompagnare, con competenze specialistiche, il nuovo posizionamento ed offerta.

5) Intrattenimento ed educazione: i clienti desiderano conoscere di più sul cibo, sperimentarlo, ed è proprio nella fusione di questi due concetti apparentemente separati (ristorazione e distribuzione di prodotti alimentari) che sta il collante generato dall’apprendimento: occorre collocare il cibo e la sua preparazione in un contesto educativo e di apprendimento divertente, aprendo la condivisione di competenze sulla sua natura, origine, filiera, preparazione, ricettazione, anche attraverso corsi, degustazioni, percorsi guidati alla conoscenza e alla preparazione. E molte attività possono essere realizzate anche in partnership con i fornitori.
 

Location! Location! Location!

Si dice che 3 cose sono importanti nella scelta di aprire un ristorante: ‘1. la location, 2. la location e poi 3. la location!’. La scelta della location è una delle attività più delicate nella ristorazione, da un lato perché è fondamentale per realizzare il concept, dall’altro poiché molte formule ristorative hanno bisogno di una location specifica, ad alto traffico di persone o di mezzi di trasporto, per incontrare la clientela potenziale. La location non è solo le mura dove si svolge l’attività di impresa ma esprime anche la fisicità del ristorante, così differenziante nell’era di Instagram.

La Location e la sua vicinanza al target

Quando si intervista un ristoratore, spesso ti dice che trovare il posto giusto dove aprire il locale è stata la parte più impegnativa e lunga di tutto il processo di start-up. Ed è la fase più delicata: se si sbaglia il menu del ristorante o il concept si è sempre in grado di cambiarlo. Se si sbaglia la location è molto più difficile e costoso porvi rimedio.

Quick service, tavole calde, ristoranti e trattorie impegnate nel servizio del pranzo: tutte queste formule ad elevate rotazioni e scontrino medio basso trovano un elemento di riuscita fondamentale nella location giusta e molto vicina al target, che sia in un centro commerciale o in un’area di uffici. La location deve attirare clientela che ha poco tempo a disposizione e che non può spostarsi con auto o mezzi pubblici nell’intervallo del pranzo.

Viceversa, se un concept di ristorazione ha una sua attrattività basata sulla qualità, sulla specializzazione, su uno chef quotato o su un prezzo molto conveniente, o su qualunque altro elemento chiave differenziante, allora i consumatori saranno disposti a spostarsi di svariati chilometri in auto, e ad allontanarsi dal loro usuale bacino commerciale: circa la metà degli italiani è disposta a uscire dal proprio comune di residenza se attratta da una offerta ristorativa particolarmente attraente (dati Fipe). Deve però esserci una calamita potente, con un valore interessante per il consumatore. Questo concetto vale anche per altre categorie di consumo, e fa leva su una veniale irrazionalità del consumatore: quanti chilometri sareste disposti a fare per procurarvi un iPad con il 30% di sconto? O per visitare Eataly? O per vedere l’unico punto vendita della Tesla in Italia? O per cenare nel ristorante di Davide Oldani?

La Location fra costo e rotazioni

Certamente le location centrali e molto trafficate costano più delle altre: questo significa che i fatturati obiettivo delle imprese che scelgono location ad alto traffico devono essere molto più alti, per assorbire quei canoni d’affitto. D’altro canto, avendo Location così potenziali, l’obiettivo sembrerebbe più semplice da raggiungere.

Ci sono alcune zone e vie in cui i prezzi di affitto o di acquisto di locali commerciali non sono assolutamente compatibili con la redditività media di un’attività di ristorazione: il negozio di Prada in galleria a Milano paga 2,2 milioni di euro di affitto all’anno, e quindi vedremo se il ristorante che Carlo Cracco ha aperto nella stessa location prestigiosa potrà sopravvivere con un tale livello di spesa fissa nel Conto Economico, certamente aiutato dal suo scontrino medio, che è piuttosto confortante.

Ricordiamo, però, che – per anni – nella stessa galleria era presente un McDonald’s (così come ce n’è uno in Piazza di Spagna a Roma e tanti altri in location prestigiose nei centri storici). Quindi, pochi o tanti clienti, scontrino alto o basso, bisogna fare molti fatturati per ammortizzare un così importante costo fisso. Qui entra in gioco il moltiplicatore della ‘rotazione dei tavoli’, come riporta la tabella sotto, per cui a location di alto livello (A++), soprattutto se lo scontrino è basso, devono corrispondere altissime rotazioni, >2.

Rotazioni per Location

C C+ C++ B B+ B++ A A+ A++
Quick-service 1,20 1,30 1,40 1,50 1,60 1,70 1,80 1,90 2,00
Mid-scale 0,90 0,98 1,05 1,13 1,20 1,28 1,35 1,43 1,50
Moderate upscale 0,60 0,65 0,70 0,75 0,80 0,85 0,90 0,95 1,00
Upscale 0,42 0,46 0,49 0,53 0,56 0,60 0,63 0,67 0,70
Media 0,78 0,85 0,91 0,98 1,04 1,11 1,17 1,24 1,30

La Location, l’estetica del luogo e il Concept

La scelta della location è importante sicuramente per la realizzazione del concept, sia strategicamente – abbiamo detto per una formula con servizio del pranzo deve essere facilmente raggiungibile in poco tempo, a portata di mano – ma anche esteticamente. In gergo di marketing dei servizi questa si chiama Physical Evidence, cioè la manifestazione fisica del concept, il suo aspetto esteriore, la sua estetica, il suo ambiente. Viviamo nell’era delle immagini, di Instagram, della condivisione sui social network, quindi l’arredo, l’illuminazione, la creatività degli ambienti nella ristorazione sta prendendo molta importanza anche per la fidelizzazione della clientela, oltre che nel passaparola.

Esperienze nello spazio

Le nuove generazioni sono molto interessate all’aspetto dei luoghi dove passano il tempo, che non deve essere necessariamente elegante o lussuoso, deve essere ‘cool’, adatto ad esprimere e a condividere l’esperienza concettuale che il ristoratore vuole trasferire, deve essere originale, autentico, anche un po’ sorprendente. Ecco che nel marketing dei servizi sta diventando protagonista il luogo dell’esperienza del servizio e le emozioni che è capace di comunicare. La Banca Intesa, per esempio, ha appena ristrutturato le filiali più importanti per farle diventare luoghi di co-working, con salottini, scrivanie, salette aperte, divanetti e distributori automatici di bibite: la Banca diventa un luogo d’incontro, dove ti puoi rilassare, essere produttivo e sentirti a casa tua.

Quale percorso seguire per scegliere una Location?
Seguendo il flusso canonico, prima di lanciarsi alla ricerca di una location è indispensabile aver chiarito e scelto questi elementi:

 

  • il concetto di ristorante che vogliamo aprire;
  • il target a cui vogliamo rivolgerci;
  • l’occasione d’uso principale che vogliamo sfruttare (pranzo, cena, all-day, snack, aperitivo);
  • il budget allocato per l’affitto del locale (dal conto economico);
  • quanti tavoli ci stanno, rispetto al fatturato obiettivo e le rotazioni attese;
  • l’ingombro e lo spazio necessario per realizzare la zona cucina e la zona servizio;
  • lo spazio necessario per il parcheggio dei clienti / zona di attesa / zona all’esterno del ristorante;
  • la necessaria prossimità fra la location e il posto dove vive l’imprenditore (sareste in grado di spostarvi oltre 50km ogni giorno? e di accorrere nel caso di una urgenza, guasto, segnalazione dei vigili o delle guardie notturne?);
  • la legislazione locale o di zona sui permessi della ristorazione e tutte le altre normative relative ad aree promiscue di impresa e residenziali;
  • come vi eravate immaginati la forma estetica e le dimensioni dello spazio nella vostra idea originaria.

Si tratta, in sintesi di far sposare i vostri bisogni ed esigenze, quelli della vostra clientela, con le caratteristiche delle location analizzate.

Come per organizzare un buon matrimonio, ci vuole pazienza, e tanta fortuna.

 

Il costo della Location rispetto al fatturato obiettivo

Si dice che in media il costo della location non dovrebbe superare un 10-13% dei ricavi di un ristorante; si dice che, dato l’affitto da pagare, si debba fatturare 10 volte tanto, a spanne.

Ovvero, per potersi permettere un affitto mensile di una location di circa 5.000 euro, sarà necessario avere il potenziale fatturato di 500-600.000 euro annui.

Abbiamo realizzato una tabella indicativa dell’impatto dei costi per tipologia di formula ristorativa, per dare un maggior orientamento.

Tipologia di ristorante/

Caratteristiche

Quick-service 

Mid-scale  Moderate upscale 

Upscale 

Fascia di prezzo

< =20 €

20-40 € 40-80 €

> 80 €

Prezzo Medio

15€

30€ 60€

100€

Portate Medie

1,5

1,8 2,5

3,5

Rotazioni Medie

2,0

1,5 1,0

0,7

Incidenza di Costo Food&Beverage

(F&B) sul fatturato

18%

22% 26%

29%

Valore assoluto medio di costo F&B

2,7€

6,6€ 15,6€

29,0€

Margine sul fatturato dopo i costi di F&B

82%

78% 74%

71%

Concentrazione Fornitori /

Approvvigionamenti

20/80

30/70 40/60

50/50

Costo della Location A++

in % del fatturato

10%

11% 12%

13%

Sono eccezioni a questi indici anche le formule di ristorazione con location in concessione, ad esempio ristoranti in stazioni ferroviarie, in stazioni di servizio sulle autostrade, all’interno degli aeroporti, dove il costo delle location può raggiungere anche il 30% dei fatturati. Stessa cosa vale per i centri commerciali, dove ci sono fee di locazione in percentuale sul fatturato e anche fisse molto più elevate, in ragione del fatto che si è proprio in mezzo alla clientela potenziale, con grandi opportunità di fatturati durante tutto l’orario di apertura.

 

Per concludere, la Location gioca in squadra con le rotazioni e lo scontrino medio

Esprimendo il costo medio ottimale della location sulla base del fatturato, è evidente che esistono dei legami forti fra i due fattori: la location più costosa è valida se ci consente di aumentare i fatturati potenziali, o perché più spaziosa (elevato numero di coperti, tavoli), o perché di per sé attrattiva (terrazza panoramica sul mare), o perché locata in zona di ideale traffico del target prescelto (in un comprensorio di uffici, per servizio del pranzo), e così via.

Qualunque sia la formula scelta, qualunque il livello medio del costo del pasto, qualunque la rotazione media dei tavoli, il costo della location deve stare in questo intorno del 10%.